Cliente tem razão: como empresas empregam CX para serem mais competitivas

A máxima de que o cliente sempre tem a razão nunca foi tão latente às orientações dos negócios quanto nos dias atuais. Afinal, a digitalização das nossas conveniências e a instantaneidade para resolução de problemas no mundo digital criou expectativas entre consumidores que, nos bastidores, demanda das empresas esforços e investimentos para não falharem na superfície. “É uma questão de sobrevivência mesmo”, alerta Ivan Preti, Principal Solutions Architect, da Zendesk.

“Empresas com alto nível de maturidade investem até quatro vezes mais daquelas que não o fazem tanto”, explica. “O que percebemos é que começa a se criar um buraco entre as empresas que estão no mercado, daquelas que estão maduras ao se diferenciarem com CX daquelas que não estão. Estas, provavelmente, deixarão de existir”, prevê o especialista.

Um estudo global conduzido pela Zendesk, em parceria com o Enterprise Strategy Group (ESG), buscou relacionar a capacidade de uma organização de fornecer uma experiência de alta qualidade com melhores resultados de negócios. A pesquisa entrevistou mais de mil gerentes e líderes de CX (Customer Experience, Experiência do Cliente) no mundo todo e classificou os negócios em três categorias de maturidade: Iniciantes, Em Crescimento e Campeãs. Tais níveis foram organizados com base em sete características principais que incluem avaliações de como as empresas usam suas equipes de suporte, tecnologia e dados para melhorar o desempenho na experiência com o cliente.

Como era esperado, as empresas classificadas como “campeãs” viram melhores resultados nas métricas de serviço tradicionais, como tempo de resolução e CSAT (sigla para Customer Satisfaction Score). Mas para além disso, uma melhor experiência na jornada do cliente também contribui com cifras mais generosas nos resultados financeiros. Aquelas empresas de médio e grande porte classificadas como campeãs tinham 8,7 vezes mais probabilidade do que as iniciantes em CX de aumentar significativamente os gastos por parte dos clientes. Para as empresas pequenas preocupadas com a mesma disciplina, esse número aumenta para 9,2 vezes. Escala semelhante se dá quando o estudo olha para a participação de mercado das companhias. As empresas mais maduras em CX tinham probabilidade superior a 3,3 vezes de aumentar a sua base de clientes.

Telecine cria nova área com lançamento de streaming

A rede de canais Telecine tem passado por uma renovação de seu modelo de negócios e operação desde 2018, quando a companhia se preparou para lançar em 2019 uma plataforma de streaming. Se antes, a relação com os espectadores dos filmes dos canais da rede era por meio das operadoras que ofertavam os títulos em seus pacotes, com a venda direta os assinantes passaram a procurar o Telecine para dúvidas e outros pedidos.

“Nosso pilar principal é sempre o autosserviço, pois entendemos que grande parte das demandas que os clientes trazem são relativamente simples, dúvidas que podemos resolver igualmente rápido. Nos esforçamos para entregar o autoatendimento para que a gente demande das pessoas o que for uma demanda essencialmente humana”, explica Marcela Santoian, Head de Customer Service (foto acima) da Telecine em entrevista ao IT Forum.

Marcela conta que antes de implementar soluções e configurá-las, a área de Customer Service realizou um mapeamento da jornada dos clientes. “Para entender quais eram os pontos principais de demanda”, conta. Saber que as demandas também mudam a todo tempo é importante, aconselha a executiva. “Por isso é tão importante ser ágil e adaptar aquilo que se está entregando. A gente tenta entender cada vez mais os diferentes perfis de consumidor que podem demandar ainda o atendimento humano e que tipo de soluções de autosserviço podemos disponibilizar a partir de evoluções que já praticamos hoje”, conta Marcela.

A pandemia inaugurou um capítulo à parte no atendimento ao cliente do Telecine. Desde março, quando as medidas de isolamento social foram adotadas, a plataforma viu um salto de 60% no número de assinantes. E com mais clientes, vêm também maiores responsabilidades. A média de acessos por mês avançou de 35 mil no ano passado para 170 mil, com picos de 250 mil, segundo dados do Telecine. “A gente precisou colocar a operação inteira em home office e isso, por si só, já gera mudanças. Passamos a investir ainda mais em autosserviço para conseguir atender o aumento na nossa base de clientes e, consequentemente, de atendimentos”, diz Marcela.

Segundo a executiva, a área de Customer Service passou a orientar até mesmo outras áreas do Telecine. “A operação de atendimento tem um conhecimento que ninguém mais na companhia consegue ter, pois o contato com o cliente te dá essa sensibilidade. A gente usa a operação não só para treinar os bots, mas também para sinalizar a companhia como um todo onde estão os pontos de dor que os clientes estão experimentando. Nesse sentido, o atendimento tem cada vez mais um papel relevante e estratégico, inclusive, ajudando os times do Telecine a repensar prioridades, demandas ou recursos”, finaliza.

Porto Seguro: o bom atendimento é onde e quando o cliente quiser ser atendido

O Grupo Porto Seguro tem números superlativos que refletem as 27 empresas distribuídas em diferentes segmentos, que vão do seguro de casa, do automóvel e de vida. Para além das verticais a companhia também oferta cartões de crédito e sob sua alçada uma aceleradora de startups que, com o perdão do trocadilho, oxigena a operação como um todo, a Oxigênio Aceleradora. Tantos pontos de contato demandam também uma estrutura dedicada para atender clientes. Marcos Sirelli, CIO da Porto Seguro (foto acima), conta que o Customer Experience é um valor transversal a todas as áreas da companhia, mas uma diretoria dedicada à disciplina foi criada dentro da organização.

“Temos várias áreas e mecanismos de identificação da satisfação ou de problemas que acontecem com o cliente. E nós temos uma estrutura de atendimento própria”, explica Sirelli. Para o executivo, entre tantas opções hoje disponíveis de contato com o cliente, é importante que as organizações ofereçam os canais, de fato, eficientes. E quem define essa orientação? “A gente entende que quem determina sempre o canal é o cliente”, pontua Sirelli. “Se ele quiser ser atendido por uma pessoa, ele vai ser atendido por esse canal, se ele preferir ser atendido por WhatsApp ou um app ou um portal, ele também poderá escolher ser atendido por lá”, acrescenta.

Entretanto, aumentar as superfícies de atendimento também acrescentam novas camadas de desafios. Por ser tradicional, Sirelli conta que o canal de atendimento humano da Porto Seguro já tinha uma estrutura sólida para capturar o nível de satisfação. “O que a gente tem desenvolvido cada vez mais são modelos de NPS nos canais digitais e temos como meta garantir o nível de satisfação igual ou superior que já tínhamos no [atendimento] humano, que é bastante elevado”, explica. “É um desafio grande, pois a gente percebe que o cliente está buscando de fato conveniência”, acrescenta.

O comportamento do cliente na jornada digital do atendimento é avaliado e métricas são mensuradas. “Estamos criando mecanismos internamente nos sistemas para identificar situações onde a gente pode perceber um nível de estresse”, conta o CIO. No dia a dia, isso se reflete a algo que se tornou comum em nosso cotidiano enquanto consumidor. “O cliente foi até determinado ponto da página e saiu. Depois, ele foi conectado a um atendimento humano. Então, alguma coisa não foi boa para ele nesse processo. Estamos tentando identificar por que ele abandonou neste ponto e o que podemos melhorar nesse processo para que o cliente continue a jornada no canal escolhido. Esse tem sido o nosso trabalho e não é simples. Não é trivial”, exemplifica Sirelli.

Da mesma forma como o Telecine vê a área de atendimento como uma influência para repensar o produto, a Porto Seguro também bebe da mesma inspiração. “Remete, muitas vezes, uma mudança de processos muito forte”, diz Sirelli sobre a jornada digital do Customer Experience. “Então, a gente percebe que ao identificar determinado ponto, às vezes temos de voltar até mesmo na concepção do próprio produto e reorientar toda a jornada para ser mais fluida”, conta. E essa revisão é um trabalho sem fim. “O cliente tem sido mais exigente, até porque ele nos compara com todas as interações que ele tem em todos os canais de outros segmentos. Ele nos compara com Uber, com Amazon, com vários canais extremamente avançados do ponto de vista digital, o que é natural e também nos coloca no nível de importância e nos faz dar prioridade e nos desafia caminhar mais aceleradamente nesta direção”, finaliza Sirelli.

C&A aposta na onipresença de canais digitais

Fernando Guglielmetti, head de e-commerce da C&A Brasil, vê a aproximação com os clientes como peça vital para resolver um complexo quebra-cabeça distribuído pelo on-line e off-line e que cada peça reflete nossas inquietações de consumo e nossas demandas por conveniência. Mas como estar próximo do cliente quando se é uma gigante do varejo e as lojas estão pulverizadas país afora? A ominicanalidade e investimentos em alta tecnologia têm sido as apostas da C&A Brasil.

Mesmo antes da pandemia cobrar o distanciamento social para conter o avanço do coronavírus, a C&A vinha em um movimento intenso para o digital. Uma mudança de estratégia inevitável depois que a companhia decidiu encerrar seu e-commerce no Brasil para depois relançá-lo em 2014.

“No início da pandemia, o nosso e-commerce passou a ser nossa principal e única loja C&A em operação, porém com uma companhia inteira empenhada e 100% dedicada a oferecer a melhor experiência de compra, sortimento, promoções e serviços digitais às nossas clientes”, explica Guglielmetti.

O processo de aceleração, diz o executivo, tem sido chamado nos bastidores da companhia como um projeto de “cinco anos em cinco meses”, tendo adiantado várias iniciativas que, antes da pandemia, estavam no horizonte da C&A. Segundo Guglielmetti, os esforços no digital têm refletido diretamente na receita do e-commerce: saltou 365% em comparação ao mesmo período do ano passado. O aplicativo registrou alta de 419% no segundo trimestre deste ano quando comparado ao mesmo intervalo de tempo em 2019.

As iniciativas digitais para melhorar a experiência do cliente incluem o uso do WhatsApp, que apoia tanto o atendimento ao cliente quanto ações de oferta de produtos e dicas para ajudar no momento da compra. A integração com o mundo virtual e físico também se deu no serviço “Clique e Retire Drive Thru”. E funciona de forma semelhante à experiência no fast food. O cliente compra no e-commerce, via site ou app, e depois pode ir de carro retirar suas peças em lojas físicas localizadas em shoppings, sem precisar sair do veículo.

Entender o cliente em 2020 é um trabalho multidisciplinar e todo avanço em tecnologia é bem-vindo. Guglielmetti conta que a C&A Brasil busca entender o comportamento do consumidor por vias mais tradicionais, como focus group. “Realizamos periodicamente entre a liderança da C&A e clientes de todo o país que integram o chamado Conselho Fashion. Por meio dessas reuniões, as consumidoras nos dão insights para melhorar sua jornada”, explica. O programa de relacionamento da varejista também é fonte de reconhecimento do perfil de compra, dando acesso à 12 milhões de clientes cadastradas.

Outro grande apoio está na construção de um algoritmo proprietário para entender as necessidades dos consumidores. “O algoritmo define a alocação dos produtos para cada loja e o desenvolvimento de novos produtos a partir dos interesses que as clientes demonstram no site da C&A”, explica o executivo. Como exemplo da atuação do algoritmo ele cita o lançamento de uma coleção de roupas confortáveis para se ficar em casa durante o período da quarentena.

Para Guglielmetti, o Customer Experience precisa ser transversal a toda companhia. “O planejamento da companhia é pautado na cliente, que está sempre no centro da nossa estratégia e tomada de decisões. Por isso, podemos dizer que não contamos apenas com uma área dedicada à Customer Experience, mas sim uma empresa inteira que trabalha para que a experiência e jornada de compra de cada seja único e memorável, desde a criação de uma nova coleção e produto, até sua visita em uma de nossas físicas ou e-commerce, passando pelo recebimento da compra em sua casa e contato com nossos associados”, destacou.

Como avançar o CX: invista em mensageria e integração

Ivan Preti, da Zendesk, indica um forte movimento da busca dos clientes pelo atendimento por mensageria. “A gente já via como uma tendência no ano passado, e a pandemia veio a acelerar ainda mais”, pontuou. O caso do WhatsApp reflete, em sua visão, comportamento do próprio consumidor com as mídias. “Temos visto o chat síncrono mudar para mensageira. Porque o chat síncrono é preciso dar 100% de atenção para o cliente do outro lado, senão cai a sessão. Ele vai embora e eu vou perder aquele investimento de tempo que eu fiz. Em uma mensageria, não, você manda uma mensagem e poderá responder daqui 10 minutos e pronto”, explica.

Preti também atenta para um ponto crucial na jornada da experiência e do atendimento. Com a disponibilidade de diversos canais de atendimento, há margem para a abertura de lacunas de informação. “Falta controle de como adicionar canais”, pontua. Bot, WhatsApp, Gmail, Telefone, app, chat – as possibilidades aumentam, mas se os canais não forem atualizados em tempo real e integrados, Preti lembra que essa combinação ou a falta dela poderá frustrar não só clientes, como funcionários. “Tudo isso leva para a baixa produtividade da equipe, baixo índice de satisfação do cliente, churn de clientes. Se ele sai, aumenta o custo de aquisição, pois tenho de fazer mais campanha de marketing e isso vai impactar no lucro no final do ano, pois terá de se gastar mais”, alerta o especialista.