O Design Thinking é fundamentalmente conservador, diz a crítica

Anunciado como um conjunto de ferramentas para a inovação, o design thinking tem sido entusiasticamente e, até certo ponto, adotado sem críticas por empresas e universidades como uma abordagem para o desenvolvimento de soluções inovadoras para problemas complexos. Mas o ceticismo sobre o design thinking começou agora a se infiltrar nas páginas de revistas de negócios e publicações educacionais.  A observação é de Natasha Iskander, na Harvard Business Review.

As críticas são várias: que o Design Thinking é mal definido, que os casos de uso dependem mais de anedotas do que de dados, que é pouco mais do que o senso comum básico, reembalado e depois comercializado por uma pesada taxa de consultoria. À medida que alguns desses conceitos de Design Thinking mergulharam no mundo da política e os esforços de mudança social são relançados como inovação social, o mal-estar em torno da abordagem também começa dominar o campo das políticas públicas.

No entanto, a maioria dos críticos perdeu o principal problema com o Design Thinking: no fundo, é uma estratégia para preservar e defender o status quo – e uma velha estratégia para isso. O Design Thinking privilegia o designer acima das pessoas a quem serve e, ao fazê-lo, limita a participação no processo de design. Ao fazê-lo, limita o escopo de ideias realmente inovadoras e dificulta a resolução de desafios caracterizados por um alto grau de incerteza – como a mudança climática – em que fazer as coisas como sempre fizemos é uma receita certa para o desastre.

Um novo nome para um método antigo
Segundo o artigo de Natasha Iskander, para entender por que o Design Thinking é fundamentalmente conservador, é importante analisar seus antecedentes. Embora muitas vezes seja anunciado como um método inovador para concepção de produtos e serviços inovadores, o Design Thing tem uma estranha semelhança com um modelo anterior de resolução de problemas, celebrado nas décadas de 1970 e 1980 pelas soluções superiores que deveria produzir, chamado de abordagem “racional-experimental” para resolução de problemas. Uma versão simplificada e popularizada do método científico, da mesma forma que o Design Thinking é uma versão estilizada – alguns dizem “simplificada” – dos métodos que os designers usam. 

As semelhanças entre as etapas dos dois métodos são tão literais que o Design Thinking pode ser considerado um knock-off. A resolução de problemas racional-experimental foi construída em torno de uma série de etapas, cada uma levando à identificação de uma solução. Da mesma forma, o Design Thinking é geralmente descrito como sendo composto de modos, trampolins no processo de design, com cada modo refletindo um aspecto diferente do design thinking.

A solução de problemas racionais e experimentais começa com uma suposição de que a busca por uma solução começa por depender de dados existentes sobre o problema. O Design Thinking, em uma pequena divergência em relação ao modelo original, sugere que o designer deve gerar informações sobre o problema, utilizando experiência das pessoas que serão afetadas pelo design por meio da conexão empática que ela cria com elas. Esse modo é chamado de “empatia” no tempo imperativo do “poder fazer” que os pensadores do design defendem.

É aí que as diferenças processuais entre as duas abordagens terminam. O próximo passo em ambas as abordagens, chamado “definição” ou “definir”, é definir o problema ou o desafio do design. Então, ambas as abordagens se movem em direção ao desenvolvimento de uma teoria sobre como resolver o problema ou projetar o desafio.

No pensamento racional-experimental, esse passo é rotulado de fase de “hipótese”, enquanto o pensamento de design chama essa fase de “ideate”. Em seguida, ambos os métodos aconselham experimentar a solução proposta. É chamado de “implementação” na abordagem mais antiga, enquanto a versão mais recente exorta os aderentes ao “protótipo”. (Embora semelhante, este último requer mais notas do Post-It.)

A etapa final em ambos os métodos é avaliar a eficácia do experimento. Tanto na fase de “avaliação” do modelo racional-experimental quanto no modo “teste” do pensamento de design, essa etapa põe em movimento o aspecto iterativo dessas abordagens para a resolução de problemas, com os adeptos sendo encorajados a usar as informações fase para retornar às fases anteriores do processo, a fim de refinar suas hipóteses e suas soluções, ou ambos.

Tanto o Design Thinking quanto a abordagem racional-experimental implicitamente estabelecem a solução de problemas como a competência dos poderosos, especialmente quando se trata de design para fins sociais. Eles transformam a capacidade cotidiana de resolver um problema em uma prática rara, limitada apenas àqueles que, conscientemente, seguem uma metodologia especializada. 

Na verdade, a solução de problemas é sempre confusa e a maioria das soluções é moldada por agendas políticas e restrições de recursos. As soluções que vencem não são necessariamente as melhores – elas são geralmente aquelas que são favorecidas pelos poderosos ou pela maioria. Tanto a experimentação racional quanto o pensamento de design fornecem cobertura para esse cálculo político. Eles fazem um processo que é profundamente informado por estruturas sociais e econômicas que parecem meramente técnicas ou estéticas.

Uma diferença entre o Design Thinking e a solução de problemas racionais e experimentais é que o primeiro nomeia e celebra a ambigüidade, precursora de qualquer solução de design. De certa forma, isso é bom. No entanto, reafirma o papel privilegiado do designer.

O problema de privilegiar o papel do designer, ou mesmo de um pequeno círculo de designers, é que isso estreita radicalmente o potencial de inovação. O valor da ambiguidade decorre da matriz de significados que colidem uns com os outros quando o problema ainda é indeterminado.

Quando o designer atua como um gatekeeper dos significados que estão incluídos no processo de design, o potencial para conexões se torna limitado não apenas ao que o designer considera significativo, mas também às relações que ele pode imaginar.

As dimensões políticas do Design Thinking são suficientemente problemáticas por si só, mas o método é particularmente inadequado para problemas em áreas em rápida mudança ou com muita incerteza, uma vez que um design é completo e o espaço que o método abre para ambiguidade e novas alternativas está desligado.

Contraponto
No entanto, empresas adeptas do Design Thing afirmam que o método as ajudou a abordar uma variedade de desafios:

• Refinar a estratégia de negócios para investir na solução mais promissora para resolver um problema de negócio, mitigando o risco de maus investimentos.

• Remediar a cultura inibidora do “Não”, energizando e capacitando empregados a pensarem criativamente sem medo de fracasso ou retribuição.

• Criar produtos melhores para melhorar a experiência do cliente (CX) e as vendas.

• Acelerar o design e a execução de projetos.

• Simplificar os processos onerosos para reduzir a sobrecarga.

Além disso, essas organizações acreditam que o Design Thing ajuda a melhorar a cultura, velocidade de execução, a eficiência, a experiência do cliente e a lucratividade. 

Pesquisa recente realizada pela Forrester, a pedido da IBM, ouviu 64 executivos para tentar quantificar esses benefícios.

Os resultados revelaram que as equipes de projeto dobraram a velocidade de projeto e execução. E obtiveram lucros mais rápido, combinado com redução
custos de projeto, desenvolvimento e manutenção. Essas organizações reduziram o tempo necessário para concepção e alinhamento inicial em 75%. O modelo demonstra economia de custos
de US $ 196 mil por projeto menor e US $ 872 mil por projeto principal.  E o tempo de desenvolvimento e teste
em 33% .  Os projetos também obtiveram mais sucesso no atendimento necessidades dos usuários, reduzindo assim defeitos de design e posterior retrabalho, proporcionando uma economia de US$ 77 mil por projeto menor e US$ 153 mil por projeto principal. 

O número de funcionários que participaram de sessões de Design Thinking nas organizações dos entrevistados variaram muito, com um mínimo de 34 e um
máximo de 12 mil – para uma média de 3 mil e uma mediana de 1 mil funcionários em toda a amostra. Na maioria dos casos foi necessário investimento executivo para realmente converter equipes. Em 17%  das organiz’ ções houve reversão para as práticas antigas e outros 22% só continuam a usar Design Thinking em casos específicos. O sucesso vem com algum esforço:  28% dos entrevistados
foi bem sucedido na construção de uma nova cultura, permanente e sustentável, em torno do Design Thinking.

Para essas empresas, Design Thinking é um conjunto de métodos e processos formais para a resolução prática e criativa de problemas e, consequentemente, o desenvolvimento de soluções, com o objetivo de melhorar os resultados futuros da companhia. É uma “forma de pensamento” baseada ou focada em soluções, partindo de um objetivo (ou uma melhor situação futura) ao contrário de buscar simplesmente resolver um problema específico. 

O mais relevante é o poder que o Design Thinking tem de alavancar o entendimento das prioridades necessárias para a empresa entrar definitivamente na Era Digital, investindo primeiro seus recursos onde o impacto percebido pelos clientes seja mais rápido.

Ao associar o Design Thinking à inovação, é preciso entender que o pensamento “disruptivo”, ou seja, que provoca ou pode causar “disrupção” (revolução tecnológica), acaba por interromper o seguimento normal de um processo ou fluxo.

A grande questão é o quanto disruptivo podemos ser. De acordo com o tipo de problema ou oportunidade que você está lidando, há diferentes estágios de disrupção.