Gestão de negócios ao estilo Apple

A forma como a Apple administra seus negócios é amplamente vista como a estrela guia para uma boa gestão de negócios, e as pessoas responsáveis pela faculdade de liderança interna da empresa sabem mais sobre isso do que a maioria.

8 chaves para a liderança empresarial da Apple

Em uma reportagem escrita para a Harvard Business Review, Joel Podolny, Reitor e Vice-Presidente da Apple University, e Morten Hansen, membro do corpo docente, fornecem alguns vislumbres de como funciona a gestão de negócios da Apple.

Aqui estão as chaves para a liderança empresarial da Apple.

1) Experiência importa

A Apple não opera em silos comerciais convencionais. Em vez disso, ele se organiza em equipes complementares. A equipe de hardware pode trabalhar com as equipes de software, marketing e machine learning para desenvolver um conjunto de recursos do produto.

Os grupos da Apple incluem: design, engenharia de hardware, tecnologias de hardware, software, serviços, machine learning e IA, marketing, comunicações de marketing, operações, vendas, varejo, pessoas, finanças, jurídico, comunicações corporativas, desenvolvimento corporativo e meio ambiente, política e social.

A ideia é que os líderes especialistas em cada uma dessas equipes trabalhem juntos em um grupo funcional, ao invés de trabalhar de forma multidivisional. Nenhuma função isolada é responsável por um produto ou serviço por conta própria, o que significa que “a colaboração multifuncional é crucial”.

2) Foque no desejo por mudanças e não na resistência

Mudanças acontecem e os negócios devem evoluir. Embora a Apple tenha mantido uma abordagem funcional relativamente centralizada para o gerenciamento de negócios, ela também está disposta a expandir o número de grupos que compõem o negócio – o grupo de machine learning e IA, por exemplo, é relativamente novo.

A ideia é que, continuando a evoluir como organização, a empresa possa se manter ágil para novas oportunidades e mudanças de mercado. Uma abordagem de múltiplas divisões pode realmente inibir tal movimento, a Apple parece acreditar.

3) Autonomia é boa para os negócios

O texto analisa como a câmera usada em iPhones evoluiu ao longo dos anos. O conteúdo observa que, ao lançar o iPhone original em 2007, a Apple gastou apenas seis segundos divulgando as especificações da câmera. Hoje, este é, indiscutivelmente, um dos recursos mais importantes, inaugurando novas e avançadas tecnologias de imagem.

A ideia é que, investindo em expertise funcional, a Apple termine com líderes internos dotados de amplo conhecimento sobre um domínio específico: a equipe de câmeras vai saber tudo sobre essas tecnologias, por exemplo.

Como a tecnologia é um espaço em constante movimento, esses especialistas devem ter conhecimento do setor e uma boa intuição de quais tecnologias e projetos terão sucesso no futuro.

Afinal, na maior parte do tempo com a tecnologia, não temos ideia de quais soluções terão sucesso, porque elas ainda não foram testadas no mercado. Conceder direitos de decisão a esses especialistas faz sentido nesse contexto, uma vez que é muito mais provável que eles entendam essa faceta do desafio do que um gerente geral.

Em outras palavras, recrutar especialistas de classe mundial faz parte do negócio, mas uma vez que você os tenha em posição, você precisa confiar neles para tomar decisões.

4) Dinheiro não é tudo

Cada empresa tem uma missão. Na Apple, essa missão é desenvolver, projetar e fabricar os melhores produtos do mundo. O dinheiro que gera acompanha seu sucesso nessa missão. No entanto, em um mercado altamente competitivo, o foco em ganhos de curto prazo e metas de custo pode prejudicar o desempenho da empresa.

Isso não quer dizer que você pode ir à Lua e voltar regularmente, no sentido de gastar grandes somas em diferentes pesquisas, mas dá permissão às equipes para se concentrarem em entregar as melhores soluções que puderem em seu domínio. Para reforçar isso, o sistema de bônus da Apple reflete o desempenho geral da empresa, ao invés de receitas de produtos específicos. Esse é um ponto sutil, mas a intenção é mitigar o foco nos ganhos de curto prazo.

5) Alguns silos são bons

Com isso em mente, esse ponto fala por si:

“A equipe de finanças não está envolvida nas reuniões do roteiro do produto das equipes de engenharia, e as equipes de engenharia não estão envolvidas nas decisões de preços”, escrevem os autores.

Ao mesmo tempo, as equipes devem ter a coragem de bancar suas convicções. Como ilustração disso, o relatório fala sobre a introdução da câmera de lente dupla no iPhone 7 Plus, em que a equipe de câmeras realmente teve que empurrar pelo recurso, pois isso forçaria os consumidores a pagar mais pelo dispositivo. Eles prevaleceram nesse argumento, e os consumidores compraram o dispositivo em massa.

6) A regra de três

A Apple busca três características em seus líderes:

• Experiência profunda em seu(s) domínio(s). “Os líderes devem conhecer os detalhes três níveis além”;
• Imersão nos detalhes dessas funções;
• Disponibilidade para colaborar e debater nas discussões de outras funções.

A ideia é que os líderes sejam altamente qualificados em seus setores verticais, mas também consigam aplicar esse conhecimento em outros. É por isso que a equipe de câmeras da Apple é uma unidade funcional que contribui para o desenvolvimento de outros produtos, como as câmeras de Macs e iPads, por exemplo.

A necessidade de se preocupar com os detalhes se estende por toda a organização. Parece capacitar as pessoas em todos os níveis da empresa para “possuir” experiência em seu campo.

(Isso está muito alinhado com a Pirâmide de Maslow, já que a chance de desenvolver tal conhecimento profundo em seu tópico também ajuda a construir autorrespeito, habilidade profissional e gera sentimentos de propriedade e autonomia.)

7) Colaboração é essencial

A Apple possui centenas de equipes especializadas em toda a empresa. Eu diria que, para ter uma ideia da extensão disso, você só precisa olhar para qualquer desmontagem de qualquer produto da Apple:

Você encontrará vidro, design de chassis, ciência dos materiais, memória, cartões SIM, conexões USB, interfaces de usuário, IA, software, hardware, fontes de alimentação e uma série de componentes – e a Apple tem equipes de especialistas para cada um deles (e provavelmente mais alguns dos quais ainda não ouvimos nada).

Sempre que a Apple faz até mesmo um único componente para um produto, ela convoca todos esses especialistas – que se aprofundam no conhecimento de suas próprias equipes – para trabalharem juntos para alcançar o melhor possível.

A chave é o debate colaborativo – e quando uma decisão não pode ser alcançada, gerentes de nível superior são chamados para resolver o impasse. Isso nem sempre é particularmente fácil de conseguir, dada a complexidade das decisões que estão sendo tomadas, e é por isso que a capacidade de colaborar de forma eficaz é vista como uma habilidade-chave na liderança sênior da empresa.

8) Ensinar, delegar, aprender, se apropriar

A Apple tem 120 mil funcionários a mais do que tinha em 2006 e, ainda assim, o número de vice-presidentes em funções aumentou apenas de 50 para 96.

Isso é um desafio para a liderança, pois eles devem gerenciar equipes enormes e entender mais detalhes para suas seções específicas. Mais uma vez, a solução é capacitar especialistas dentro das equipes e aumentar a colaboração.

Isso também requer alguma honestidade em relação ao que um VP sabe. A Apple tem uma abordagem baseada em grade para isso, então um líder pode definir cada seção com a qual trabalha da seguinte maneira: eles estão aprendendo um novo domínio ou são o principal tomador de decisões para uma seção, como partes de um produto ou um elemento de Design da interface do usuário.

A grade também pede que eles definam seu nível de especialização (alto a baixo) e até que ponto eles estão envolvidos nos detalhes. Portanto, um professor que está passando um domínio pode ser um especialista no assunto (Keynote, por exemplo), mas não mais envolvido nos detalhes relativos ao desenvolvimento contínuo desse assunto.

Isso não é tão complexo quanto parece. Na sua forma mais simples, significa que se você é o especialista e tem responsabilidade por um determinado tópico, é melhor você saber tudo o que puder sobre ele se quiser manter sua responsabilidade por essa tarefa.

Mais uma coisa

Deixo as últimas palavras para os autores desta valiosa peça, que você pode ler aqui:

“Por que as empresas costumam se apegar a gerentes gerais responsáveis pelas unidades de negócios? Uma razão, acreditamos, é que fazer a mudança é difícil. Implica superar a inércia, realocar poder entre os gestores, mudar um sistema de incentivos orientado para o indivíduo e aprender novas formas de colaboração. Isso é assustador quando uma empresa já enfrenta enormes desafios externos.

Uma etapa intermediária pode ser cultivar o modelo de especialistas líderes-especialistas, mesmo dentro de uma estrutura de unidade de negócios. Por exemplo, ao preencher a próxima função de gerenciamento sênior, escolha alguém com profundo conhecimento nessa área, em vez de alguém que poderia ser o melhor gerente geral.

Mas uma transformação completa requer que os líderes também façam a transição para uma organização funcional. O histórico da Apple prova que as recompensas podem justificar os riscos. Sua abordagem pode produzir resultados extraordinários”.