A ascensão do CIO gerador de receita

Uma empresa existe para ganhar dinheiro. Então, como CIO, Ajay Sabhlok acredita que seu mandato é “descobrir como gerar receita para a empresa”. Sabhlok, CIO e Diretor de Dados do fornecedor de tecnologia de segurança Rubrik, diz que faz isso procurando por necessidades não atendidas, gargalos e áreas problemáticas e, em seguida, considerando como a tecnologia pode reverter isso.

O caso em questão foi o processo lead-to-cash da empresa. Os dados mostraram que a empresa não estava fechando os pedidos esperados, o que aparecia como perda de receita nos relatórios trimestrais, diz Sabhlok. Assim, ele e sua equipe identificaram e articularam a necessidade de um processo de gerenciamento de oportunidades mais avançado – um que tenha um mecanismo para pontuação mais precisa de leads de negócios, automatize tarefas manuais que estavam retendo pedidos e forneça insights orientados por dados por meio de painéis amigáveis.

Os esforços valeram a pena: mais leads convertidos em vendas e, como resultado, a empresa experimenta um aumento nos números de receita trimestral.

E tudo porque a TI viu uma necessidade e assumiu a liderança na cocriação com vendas e marketing de uma solução voltada para a geração de receita para o negócio. “Aqui vimos que estávamos perdendo negócios e vimos oportunidades de melhoria, e trouxemos isso para a mesa como forma de melhorar a receita”, diz Sabhlok.

Geração de receita: um novo imperativo de TI

Como mostra a experiência de Sabhlok, o papel do CIO continua a evoluir. Ele deixou de se concentrar apenas em tempo de atividade e disponibilidade – a chamada função “lights-on” – e até mesmo avançou no passado priorizando cortes de custos e ganhos de eficiência. Agora, a posição está entrincheirada na suíte executiva, onde está enfrentando a necessidade de fazer parceria com o negócio e criar estratégias sobre como a tecnologia pode transformar sua proposta de valor para os clientes.

Isso é evidente na pesquisa Tech Trends 2022 do Info-Tech Research Group. A empresa entrevistou os CIOs sobre suas prioridades e descobriu que melhorias nos processos de negócios, transformação ou modernização digital e segurança eram as três principais. O que veio em quarto lugar? Apoiar o crescimento da receita.

“Isso é algo que se espera, que a tecnologia dentro da organização, independentemente do setor, traga valor em receita ou avaliação de mercado”, diz Nicola Morini Bianzino, CTO Global da empresa de serviços profissionais EY. “Os CIOs precisam ser consultores e conselheiros de tecnologia. Eles não podem simplesmente executar uma máquina eficiente”.

Aumento das expectativas de crescimento de primeira linha

A expectativa de que os CIOs contribuam na geração de receita de negócios vem aumentando nos últimos anos, de acordo com várias fontes, que observam que os CIOs de varejo abriram o caminho, criando experiências omnicanal e recursos habilitados para tecnologia, como recursos do tipo virtual try-on, como fizeram CIOs em empresas cujos modelos de negócios foram construídos completamente em TI.

“A TI estava fazendo esse trabalho em grande parte, e isso está claramente alinhado com a geração de receita”, diz Karena Man, Consultora de Tecnologia que lidera a prática de dados e a prática de West Coast Tech Officers na Egon Zehnder, empresa de consultoria de gestão.

Para ser claro, esse apelo aos CIOs para aumentar diretamente a receita vai além da entrega de valor – algo que os CIOs também devem fazer cada vez mais. Para esse fim, os CIOs estão de fato fazendo parcerias com seus colegas de unidade de negócios e apoiando a estratégia empresarial, bem como calculando o valor que a TI oferece nessas frentes. E esses esforços, de fato, apoiam a capacidade da empresa de ganhar dinheiro.

Mas esses esforços nem sempre são uma linha reta para aumentar as vendas, margens mais altas e/ou maior participação de mercado. O trabalho feito pela maioria dos CIOs “ainda se inclina mais para a produção interna de sistemas que suportam os negócios em geral”, diz Kim Villeneuve, cofundador da bluSPARC, uma empresa de coaching e desenvolvimento executivo, e CEO da Centerstone Executive Search & Consulting.

Muito desse trabalho permanece sobre ganhos de eficiência e atrito reduzido – o que, novamente, é importante, mas não gera receita. Não é surpreendente, então, que a capacidade dos CIOs de operar de maneira específica e direta para aumentar a receita continue sendo uma tarefa difícil.

Há razões para isso, pois ser um CIO gerador de receita requer uma abordagem diferente daquela tradicionalmente adotada pelo CIO, diz Bobby Cameron, Vice-Presidente e Analista Principal da Forrester Research.

“É fácil para as empresas de TI mais tradicionais se preocuparem em receber pedidos”, diz ele, explicando que os CIOs que desejam impactar os números de receita precisam mudar para “focar e medir o que a empresa está fazendo em termos de seu desempenho financeiro”.

Ele acrescenta: “Isso pode parecer óbvio, mas a maturidade não existe; cerca de 59% das organizações de TI ainda não se concentram nos resultados de negócios”.

Etapas essenciais para os CIOs gerarem receita

Cameron, consultores de CIOs e CIOs geradores de receita apontam para vários elementos-chave que permitem que as equipes de TI aumentem de forma específica e direta os resultados financeiros e não apenas melhorem os resultados financeiros.

1. Conheça os objetivos de negócios e determine como a TI pode afetá-los

Os CIOs foram treinados para conhecer o negócio, falar a língua do negócio, fazer parceria com o negócio. Mas Karena Man, da Egon Zehnder, defende um envolvimento ainda mais ativo entre a TI e os negócios, para que a TI possa identificar oportunidades onde a tecnologia pode impulsionar as vendas ou melhorar as margens.

“Eles estão mais dispostos a se envolver no aprendizado”, explica ela. “Há um desejo genuíno de melhorar a vida de seus clientes. E é isso que os leva a sair e se envolver com os compradores para saber o que está faltando”.

John Abel, Vice-Presidente Sênior e CIO da empresa de tecnologia Extreme Networks, diz que está adotando essa abordagem. “Cada caso de negócios que apresentamos precisa ter um resultado de negócios determinado”, diz ele.

Ele não está falando sobre os objetivos tradicionais de TI, como eficiência operacional aprimorada ou custos reduzidos, mas sobre objetivos de negócios reais, como maior satisfação do cliente, engajamento do cliente e processos de vendas – “em que todos levam ao aumento da receita”.

Abel diz que identifica as oportunidades dentro do portfólio de TI, que ele acredita que “proporcionarão os maiores ganhos em receita. E são neles que queremos investir, porque nossa estratégia de negócios é o crescimento”.

Ele usa métricas centradas no cliente para determinar se as iniciativas de TI realmente têm um impacto direto na receita. Em caso afirmativo, “esses são os que apresentamos”.

Abel aponta para o trabalho de sua equipe na presença digital e na web da empresa, onde a TI havia determinado que a tecnologia existente criava atritos que limitavam o crescimento das vendas. Assim, ele e sua equipe identificaram e forneceram recursos, como análises mais avançadas, que gerariam mais pedidos. Isso significa, simplesmente, mais vendas e mais receita.

Outros ecoam essa ideia, dizendo que os CIOs precisam se concentrar e realmente ser coproprietários dos resultados de negócios.

Aqui, Cameron cita a importância do mapeamento de capacidade de negócios, um processo para identificar e modelar ou descrever o que a empresa faz para atingir seus objetivos. Cameron diz que o CIO e a equipe de TI podem usar essa abordagem para identificar como e onde a tecnologia pode ter mais impacto na cadeia de recursos que se enquadram nos objetivos de negócios.

Para ilustrar essa ideia, ele aponta para uma empresa de produtos relacionados à visão cujos agentes de vendas agendariam demonstrações de equipamentos para clientes em potencial (geralmente oftalmologistas). O CIO usou o mapeamento de recursos de negócios para entender todos os recursos – chamadas iniciais de vendas, demonstrações, conversas de acompanhamento e assim por diante – que foram usadas para fazer uma venda. Isso permitiu que o CIO deixasse de lado as discussões sobre quais sistemas suportavam o trabalho para identificar o que poderia mudar o próprio resultado real dos negócios — ou seja, o número de vendas fechadas.

“O CIO pode ver e mostrar onde a TI pode impactar o desempenho desse objetivo, e o CIO pode acompanhar e relatar isso”, explica Cameron. “Então, se o objetivo é expandir as vendas em um determinado estado, o CIO pode falar sobre o que a TI muda para que isso aconteça”.

2. Adote uma orientação para o produto

Uma maneira importante de mudar os resultados de negócios (e, assim, criar a capacidade de a TI ajudar na geração de receita) é implementar uma abordagem baseada em produto no lugar da estrutura tradicional de entrega de TI baseada em projeto, de acordo com CIOs e consultores executivos.

“Uma mudança para um ponto de vista centrado no produto significa que não estou apenas preocupado com o CRM, estou realmente preocupado com o fluxo de criação de valor”, explica Cameron.

Muitos CIOs já estão mudando dessa maneira adotando métodos de desenvolvimento de software ágil e DevOps, ambos centrados na noção de desenvolvimento iterativo de produtos e na criação de recursos e funções que atendem às necessidades.

Isso é um começo, mas os especialistas dizem que os CIOs precisam ter equipes de produtos multifuncionais, lideradas por gerentes de produtos qualificados, focadas em atender aos resultados de negócios desejados e responsabilizá-los por fornecer esses resultados. Cameron diz que viu algumas empresas implementarem bônus para CIOs e até mesmo aqueles de TI que podem gerar crescimento de receita, o que é uma maneira eficaz de garantir que as equipes de produto se concentrem na entrega bem-sucedida de resultados de negócios.

3. Pense e aja como um empreendedor

Os CIOs que fazem tudo isso, explica Man, “pensam em suas funções de forma mais ampla. Eles estão menos dispostos a permanecer em suas raias. Eles pensam sobre suas responsabilidades de forma um pouco diferente. Eles veem necessidades não atendidas. De certa forma, isso não é diferente de um fundador de uma startup”.

Esse espírito empreendedor pode vir naturalmente para alguns, mas Man e outros dizem que também é uma abordagem que outros podem aprender e colocar em prática. Os CIOs podem engajar mais ativamente os colegas em toda a empresa, engajar os clientes sobre suas experiências, tornar-se centrado no produto, recompensar a inovação, permitir maneiras de testar ideias e realmente aceitar as falhas quando elas acontecem.

“É entender onde parar e ouvir quais são as oportunidades de negócios”, diz Villeneuve, acrescentando que os CIOs que fazem isso bem são empáticos, colaborativos, ágeis e resilientes – e têm práticas e processos que apoiam a inovação.

Villeneuve diz que os CIOs geralmente estão bem posicionados para serem os empreendedores dentro do C-suite porque eles têm uma ampla perspectiva do que está acontecendo em toda a empresa – tanto funcional quanto geograficamente. Eles podem, por exemplo, ver que uma tecnologia, como um aplicativo, está aumentando a receita em uma região e entender como adotá-la para outro mercado.

“Isso os torna um executivo baseado em soluções”, acrescenta ela.

Abel diz que possibilita o empreendedorismo e a inovação em parte fazendo com que sua equipe faça o que ele chama de “acompanhamento”. “Eles analisam o que é uma experiência de cliente ou parceiro de negócios, e olhamos para os concorrentes e conversamos com nossos parceiros [da empresa] sobre sua experiência com nossos concorrentes e perguntamos: ‘Qual é a parte frustrante conosco versus um concorrente’”, ele diz. “Você precisa conversar com as pessoas mais próximas para impulsionar o resultado de negócios que deseja alcançar”.

Essa abordagem, no entanto, pode não funcionar em todas as organizações como estruturadas atualmente, de acordo com as fontes. Man diz que os CIOs em organizações focadas no uso de TI para ganhos de eficiência provavelmente têm o que é preciso para se tornarem empreendedores, pois são “muito criativos e engenhosos para trabalhar de forma eficaz em um ambiente enxuto”. Mas eles podem descobrir que, se também não trabalharem para mudar as expectativas dos colegas, “não serão recompensados ​​por serem empreendedores”.

Consequentemente, os CIOs que desejam trabalhar de maneira a aumentar a receita devem ajudar a criar uma organização onde isso seja bem-vindo e recompensado – ou encontrar uma onde essas abordagens já sejam valorizadas.

“O empreendedorismo é confuso”, acrescenta Man. “Você tem que trabalhar em um ambiente que encoraje isso e aceite isso, e não [que seja] punitivo por isso”.