7 verdades duras do alinhamento entre negócios e TI

Quando o CIO presbiteriano de Nova York, Daniel Barchi, chega ao trabalho pela manhã, ele não se senta à mesa. Isso porque ele não tem uma mesa – ou um escritório – próprio. “Eu oriento uma equipe muito, muito grande de pessoas de TI, mas não tenho um escritório onde vou todos os dias”, diz ele.

Em vez disso, Barchi pode passar o dia trabalhando no prédio que abriga os sistemas de back-office da empresa. Ou ele pode passar o dia em um de seus hospitais, reunindo-se com executivos ou fazendo um passeio. Cada dia é diferente, e esse é o ponto, diz ele. “Você não pode entender as necessidades dos médicos a menos que esteja se reunindo com eles”.

Nem todo CIO pode ou deve abrir mão de seu próprio escritório, acrescenta. Mas sua escolha reflete um fato inevitável: “A tecnologia pode funcionar, mas a menos que funcione bem para os usuários em seu ambiente, não está atendendo às suas necessidades”.

Essa é uma dura verdade que todo CIO deve enfrentar. E não é o único. Aqui estão algumas verdades mais duras que os CIOs e outros especialistas em tecnologia dizem que todos os líderes de tecnologia devem aprender, se quiserem ser eficazes em seus trabalhos.

O negócio não é seu cliente

Quando você usa a palavra “cliente”, quer dizer um cliente interno – alguém que trabalha para a mesma empresa que você e que usa a tecnologia que a TI fornece? Isso é um erro, acreditam muitos especialistas. “A coisa mais significativa que os CIOs erram sobre o alinhamento de TI de negócios é atender aos ‘clientes internos’ de outros departamentos, em vez das verdadeiras necessidades dos clientes de negócios”, diz Philip Pettinato, CTO da Versapay. “O CIO deve se esforçar para transformar os processos para que as partes interessadas internas possam criar melhores experiências para o cliente principal”.

Porque, claro, os clientes externos são os clientes da sua empresa, e isso também os torna seus clientes. Pensar nos usuários internos como clientes cria uma divisão entre negócios e TI que pode minar seus esforços para criar alinhamento. “Não acredito que haja TI e negócios”, diz James Anderson, Vice-Presidente e Analista do Gartner. “O negócio inclui TI. E seu produto não é a TI, são os serviços habilitados pela TI que são usados para resultados de negócios”.

Outra razão pela qual é importante que os líderes de TI parem de pensar nos negócios como um cliente é para que eles possam se concentrar nos clientes reais – o que é cada vez mais importante no mundo atual, orientado pela tecnologia, diz ele. “Você deve conhecer, interagir e entender os clientes da sua empresa. É assim que você os mantém clientes”.

Goste ou não, você é responsável pelos resultados do negócio

Essa dura verdade é uma que a maioria dos líderes de TI não percebe, de acordo com Uzi Dvir, CIO Global da plataforma de adoção digital WalkMe. Em sua experiência, diz Dvir, menos de 5% dos CIOs gastam algum tempo falando sobre resultados de negócios ou medindo os resultados de negócios criados pela tecnologia que eles implantam.

“Os CIOs com quem falo muitas vezes só olham para o custo”, diz Anderson. “E então eles são desafiados com: ‘Qual é o ROI?’” Essa é uma pergunta que os CIOs geralmente não conseguem responder, diz ele. Quando ele estava em uma função diferente de CIO anos atrás, ele estava lançando alguns sistemas de automação. “O grupo financeiro diria: ‘Qual é o ROI disso?’ Nós diríamos: ‘Temos essa infraestrutura, esse aplicativo, o treinamento e a implantação. Não há ROI’”.

Os CIOs de hoje não podem se dar ao luxo de cometer esse erro. “É importante medir os resultados de negócios, não apenas a tecnologia”, diz Damon Venger, CIO da CompuCom, um provedor de serviços gerenciados com sede em Boca Raton, Flórida. “Você implementa um novo software. Você concluiu o projeto, está ativo e tem 10.000 usuários. Você declara vitória porque está feito. Mas se os resultados de negócios não estiverem lá, não será um sucesso.” E isso significa que negócios e TI estão em desacordo, diz ele. “TI diz sucesso; negócio diz fracasso”.

O alinhamento não é apenas sobre você – é sobre sua equipe também

Alguns CIOs tratam o alinhamento entre TI e negócios como sua própria responsabilidade. Isso é um erro, dizem os especialistas. “A equipe de liderança abaixo do CIO também precisa estar voltada para o cliente. Ela precisa ser capaz de ajudar a resolver problemas. Não deveria apenas ir embora e escrever código”, diz Pettinato. “Para tornar escalável, você precisa levar isso para além de apenas um indivíduo”.

“Eu claramente não posso estar envolvido em todas as conversas organizacionais”, diz Barchi. “É aí que confiar em sua equipe ajuda. Há muitos líderes na minha equipe que estão nessas reuniões dia após dia, resolvendo problemas em tempo real”.

Na verdade, ele diz, criar uma equipe capaz de fazer isso é a parte mais importante de seu trabalho. “À medida que cresci como líder, reconheci que minha contribuição não é minha própria habilidade técnica e minha capacidade de tomar decisões. É minha capacidade de criar uma equipe que pode fazer tudo isso”, diz Barchi. “Acho que os CIOs se saem bem quando sabemos que nosso trabalho não é estar envolvido em todas as decisões de tecnologia – é criar o ambiente onde isso possa acontecer e criar uma equipe que possa fazer isso”.

Se você disser não, um fornecedor dirá sim

Os fornecedores, especialmente aqueles que vendem produtos baseados em nuvem, criaram o hábito de procurar líderes de negócios além de – ou em vez de – líderes de TI. E estão fazendo vendas. “Os fornecedores batem na porta dos negócios que dizem: ‘Ei, podemos colocar você em funcionamento com esta solução amanhã’”, diz Anderson. “E quando eles vão para a TI com a mesma necessidade, a TI diz: ‘Vamos levar duas semanas para avaliar sua proposta’”.

É por isso que os líderes de TI precisam melhorar a implementação rápida de tecnologias que geram resultados de negócios. “A razão pela qual a Shadow IT existe é porque a necessidade supera a eficiência todas as vezes”, diz ele. A empresa tem uma necessidade e um fornecedor os ajuda a colocar uma solução em funcionamento. Quando a empresa traz o departamento de TI, a TI diz: “’Temos nosso próprio processo para isso’. Então a empresa está insatisfeita com a TI porque parece que não consegue apresentar soluções tão rapidamente quanto os fornecedores”, Anderson diz.

Claro, pode haver boas razões pelas quais a TI precisa desse tempo extra. Sua equipe está considerando segurança e governança e integração com sistemas existentes e planejados — coisas com as quais os fornecedores podem não se preocupar. Como os departamentos de TI podem competir com os fornecedores nesse campo de atuação desigual?

A resposta, diz Anderson, é discutir os prós e contras de cada nova tecnologia em três áreas: custo, valor e risco. A empresa pode não olhar para essas questões da mesma forma que você, diz ele. “Mas esses são os blocos de construção para uma discussão sobre se devemos ir com este fornecedor ou internamente”.

A empresa pode não querer se mover na mesma velocidade que você

“Os CIOs precisam reconhecer onde está o nível de conforto dos negócios”, diz Barchi. “Eles querem estar na vanguarda ou estão confortáveis em adotar tardiamente uma tecnologia ou ferramenta?”

Ser um adotante tardio pode ser uma abordagem mais segura, enquanto ser um adotante inicial pode conferir vantagem competitiva. “O papel do CIO não é defender nenhum dos dois, mas ler a organização e entender a melhor forma de atingir seus objetivos”, diz ele

Isso pode ser frustrante para os líderes de tecnologia que muitas vezes estão impacientes para implantar novas tecnologias que trarão novos recursos, ele reconhece. “A tecnologia avançada é excitante. Mas nosso papel como CIOs não é ficar empolgado com a tecnologia. É estar empolgado com nossas organizações, nossas missões e as pessoas que servimos”.

Além disso, diz ele, toda nova tecnologia tem um custo, não apenas em dólares, mas também em esforço por parte da TI e do negócio. “Precisamos decidir quanto de nossos recursos estamos dispostos a gastar para garantir que funcione”, diz ele. “Mesmo a tecnologia com muitos benefícios tem uma carga de custos associada à implementação e refinamento e à garantia de que atende às necessidades da organização. O benefício dessa tecnologia avançada vale esse custo e esse aumento? Ou seria melhor otimizar o que a organização está fazendo com a tecnologia atual e adotar a tecnologia avançada mais tarde, quando for mais adequada para se mover suavemente para a empresa?”

Barchi diz que pesa considerações como essas o tempo todo. “Isso é uma troca. Não há resposta certa”.

A empresa realmente precisa entender o que você faz

Os especialistas enfatizam que os CIOs – e suas equipes – precisam entender como a empresa opera e ser capazes de falar sua língua para serem eficazes. Mas, diz Venger, o inverso também é verdadeiro. Os líderes de tecnologia eficazes precisam ser bons em ajudar os líderes de negócios a compreender as complexidades da tecnologia moderna para que possam trabalhar com a TI para tomar boas decisões de tecnologia.

“Acho que se trata de ser mais transparente”, acrescenta. “Eu gosto de dizer que é como O Mágico de Oz. A empresa não sabe o que está acontecendo por trás da cortina. Mas se formos transparentes e explicarmos: ‘É assim que funciona. É isso que estamos entregando’, talvez, coletivamente, possamos encontrar uma maneira melhor, porque talvez eles queiram resultados diferentes. Você faz ajustes junto com o negócio para garantir que sua equipe interna esteja focada no que vai ajudar a impulsionar o negócio”.

Saber como ter essas conversas é uma habilidade poderosa para qualquer CIO, diz ele. “Ser capaz de traduzir tecnologia complexa em termos que façam sentido para os resultados do negócio. Não se trata de falar em termos leigos ou emburrecer qualquer coisa. A única maneira de fazer isso é entender o negócio e, tanto quanto você puder, fazer com que o negócio entenda a TI”.

Você provavelmente está falando sobre as coisas erradas

A maioria dos CIOs estão, diz Anderson. Por exemplo: tempo de atividade. Isso é o valor esperado em oposição ao valor agregado, diz ele. Os CIOs precisam informar à empresa sobre valor agregado e valor esperado, mas a maioria não distingue entre os dois.

“Se você está olhando para duas sorveterias diferentes, não está pensando: ‘Qual delas tem o sorvete gelado?’ Isso é o valor esperado”, diz ele. De 70% a 80% do orçamento típico de TI é gasto em trabalho de valor esperado, mantendo as luzes acesas, como criar os “cinco noves” de disponibilidade que muitos CIOs se orgulham, acrescenta. Mas se você quiser falar sobre disponibilidade, precisará dar um passo extra para conectar essa métrica a um resultado de negócios específico, diz Anderson. “Como esse conjunto de aplicativos é usado? É usado para fechar empréstimos. O que impacta no meu contracheque é quantos dias leva para fechar um empréstimo. Portanto, se você falar sobre como a disponibilidade ajuda com essas métricas importantes para você, isso é um divisor de águas em uma conversa sobre o valor comercial da TI”.

Em geral, diz Barchi, os líderes de TI estão fazendo as coisas certas para promover o alinhamento entre negócios e TI e ajudar a impulsionar os resultados dos negócios. “Crescemos para responder às necessidades de nossos clientes em todos os setores que já vi.” Mas, diz ele, alguns líderes de negócios demoraram a entender como a TI pode e deve se encaixar em todas as iniciativas.

“Em alguns dos setores em que atuei, a primeira reação que recebo de meus colegas é: ‘Ah, você quer ser incorporado a nós? Junte-se à nossa reunião de equipe todas as terças-feiras nos últimos cinco minutos, e salvaremos quaisquer problemas de TI e os discutiremos em seguida’”, diz ele. Essa não é uma ótima abordagem porque há algum elemento de tecnologia em quase todas as conversas financeiras, de experiência do cliente, de serviço ou operacionais. “Portanto, não apenas os líderes de tecnologia, mas também os líderes de negócios precisam reconhecer que a tecnologia sustenta a maior parte do que fazemos agora e precisa fazer parte de todas as conversas.”

Cabe aos líderes de TI entregar essa mensagem, acrescenta. “A dura verdade é que, como CIOs, cabe a nós mostrar o valor de fazer parte de todas as conversas – principalmente ouvindo e depois apresentando soluções ou ajudando a resolver problemas”.