5 sinais de que suas metodologias ágeis levarão a um desastre digital

Os CIOs estão sob crescente pressão para entregar mais inovações digitais de forma mais rápida e eficiente. Os líderes de negócios esperam que a TI desenvolva novos produtos, melhore a experiência do cliente, automatize fluxos de trabalho e entregue novas capacidades de inteligência artificial.

Para fazer isso, os CIOs devem melhorar continuamente sua gestão de produtos, gestão de programas e capacidades de entrega para impressionar os clientes e obter vantagens competitivas, evitando erros comuns na transformação digital, como priorizar muitas iniciativas e subinvestir no desenvolvimento de pioneiros digitais.

Muitas equipes de TI usam metodologias ágeis para entregar iterativamente lançamentos ricos em recursos, melhorar capacidades, lidar com dívidas técnicas e experimentar com tecnologias emergentes. No entanto, ao falar com muitos líderes de TI, muitas vezes existem lacunas entre como TI executa Scrum, Kanban ou outras práticas ágeis e o que os CIOs precisam para alcançar os objetivos de transformação digital.

Recentemente, moderei a mesa-redonda “Agile Back to Basics” da Adaptavist, que incluiu três autores do Manifesto Ágil. Discutimos como muitas equipes ágeis se concentram em rituais sem realmente entender os objetivos do manifesto ou os objetivos da organização. Os comentários deles oferecem insights sobre o que fazer se suas equipes estão “fazendo ágil”, mas não são ágeis o suficiente para fornecer resultados de transformação digital.

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Abaixo estão cinco problemas-chave que as organizações frequentemente enfrentam ao adotar metodologias ágeis para impulsionar a transformação digital.

Você falhou em construir confiança e comunicar a visão

Tina Behers, Vice-Presidente de Agilidade Empresarial da Aligned Agility, compartilhou dois pré-requisitos essenciais que as organizações precisam para executar iniciativas de transformação digital com metodologias ágeis. “Se a organização tem pouca ou nenhuma confiança, especialmente entre as equipes de desenvolvimento de software e a gerência ou seus executivos e qualquer pessoa abaixo deles, a transformação de qualquer coisa não funcionará”, disse ela.

A metodologia ágil pode ajudar a construir confiança entre equipes, partes interessadas e liderança, mas não pode corrigir a falta de confiança entre as pessoas. Os CIOs não devem presumir que há confiança suficiente entre líderes e equipes e segurança psicológica para que as pessoas trabalhem sem estresse desnecessário. Os CIOs e líderes de transformação digital devem discutir abertamente a importância da confiança, garantir espaço para aprendizado com falhas e programar atividades de construção de equipe.

Outro pré-requisito é garantir que as equipes ágeis entendam a visão e os objetivos da iniciativa digital desde o início. “Se o executivo da organização, seja o CEO ou o chefe de produto, não tiver publicado e comunicado várias vezes qual é a visão e a estratégia da empresa ou do produto, não há como os gerentes de produto definirem as prioridades e, portanto, não há como as equipes entregarem valor de maneira realista”, acrescentou Behers.

A melhor maneira de abordar essa lacuna é elaborar uma declaração de visão simples escrita pelos gerentes de produto e líderes de entrega em colaboração com as partes interessadas e equipes ágeis. O processo de escrita constrói confiança, e uma visão documentada cria uma compreensão compartilhada das prioridades. Igualmente importante, o documento de visão é uma ferramenta para as equipes ágeis tomarem decisões de implementação quando existem várias maneiras de resolver problemas, cada uma com benefícios e compensações diferentes.

Você está mantendo o planejamento em cascata, mas exigindo entrega ágil

Com sua declaração de visão em mãos, o planejamento é o próximo passo vital, que inclui conversas com clientes, definição de problemas, revisão de dados operacionais e realização de provas de conceito.

Infelizmente, as organizações com frequência definem o planejamento como uma atividade comercial pré-ágil, um artefato das metodologias de projeto em cascata em que o planejamento ajudava a definir requisitos, cronogramas, custos e outros fatores antes que os líderes estivessem prontos para fazer investimentos.

“Os líderes de negócios ficam assustados e dizem: ‘Me diga o plano para que eu possa dormir à noite'”, disse Ronica Roth, cofundadora e Diretora da The Welcome Elephant. “Eles têm medo do fracasso e da incerteza do trabalho do conhecimento, e isso é estressante. O ágil é uma ferramenta incrível de gerenciamento de riscos para lidar com a incerteza, mas nem sempre isso é óbvio”.

A chave está em reconhecer que o planejamento deve ser uma disciplina ágil, não uma atividade independente realizada independentemente das equipes ágeis. As práticas ágeis de planejamento incluem priorizar os backlogs a cada sprint, escrever histórias de usuário curtas com critérios de aceitação e realizar retrospectivas. Muitas organizações também estimarão histórias de usuário e adotarão outras práticas contínuas de planejamento.

As iniciativas de transformação digital são frequentemente as grandes apostas da organização para mudar o modelo de negócios e operacional. A importância estratégica dessas iniciativas cria ainda mais tensão para os CIOs e suas equipes responderem o que será entregue e quando.

“A liderança tem o direito de perguntar às equipes ágeis quando algo será entregue e quanto custará, mas as equipes têm o direito de resistir a expectativas irreais”, disse Jon Kern, Consultor de Transformação Ágil e Coautor do Manifesto Ágil.

A tensão pode minar a confiança, impedir que as equipes se concentrem em objetivos de transformação e desestabilizar o ambiente necessário para o sucesso a longo prazo das equipes. “Eu quero que minhas equipes estejam entusiasmadas em colocar sorrisos nos rostos dos clientes, entregar valor e se divertir fazendo isso”, acrescentou Kern.

De acordo com Tim Ottinger, Consultor Sênior da Industrial Logic, os líderes precisam voltar ao básico quando há tensão entre definir prazos e se comprometer com objetivos fundamentais. “As primeiras três palavras são as melhores no manifesto: Estamos descobrindo. Acredito que muitas pessoas perdem esse contexto”, afirmou ele.

Seus princípios ágeis são muito vagamente definidos

Além da tensão entre liderança e equipes, muitas vezes existe uma tensão secundária entre e dentro das equipes ágeis.

James Grenning, coautor do Manifesto Ágil, disse: “As adoções ágeis geralmente começam com a introdução da gestão iterativa, mas não podemos esperar que as equipes de desenvolvimento saibam instintivamente a engenharia iterativa. Existem habilidades a serem aprendidas e dominadas, e a excelência técnica é um fator-chave para o sucesso da adoção ágil”.

As organizações ágeis de hoje contam com funcionários, contratados e freelancers que têm experiência em diferentes estruturas ágeis, metodologias e ferramentas. Quais são as autoridades de tomada de decisão? Quais são os princípios ágeis da organização? Onde as equipes podem se auto-organizar e tomar decisões? Quais práticas são padrão?

Nossa conversa “de volta ao básico” levou a várias percepções sobre onde as organizações frequentemente falham em praticar o ágil de forma eficaz em apoio às suas iniciativas digitais, incluindo as seguintes:

• Perder o foco nos princípios ágeis essenciais: “99% das empresas ágeis não têm uma equipe multifuncional e não são autogerenciáveis. Está escrito bem ali na página dois do manifesto”, disse Ottinger.
• Deixar a auto-organização sobrepujar o bom senso empresarial: “Se simplesmente deixarmos a equipe por conta própria porque são autogerenciáveis, em algumas semanas, provavelmente veremos que os cheques não estão mais sendo compensados. O ágil deve funcionar no contexto da organização, seja no processo de relatórios financeiros, estimativas ou previsões”, disse Phil Heijkoop, Diretor-Geral da Aligned Agility.
• Exagerando nas métricas: “Às vezes, ficamos excessivamente entusiasmados com nossas métricas, temos muitas delas e tentamos medir coisas inúmeras que não podem ser medidas”, disse Jim Highsmith, coautor do Manifesto Ágil. Ele recomenda que os líderes identifiquem uma métrica que se concentre no valor para o cliente.

As iniciativas de transformação digital frequentemente requerem a coordenação de várias equipes ágeis, portanto, expectativas desalinhadas em relação a princípios, autoridades de equipes e padrões levam a conflitos. O desafio para os CIOs e líderes ágeis é criar uma estrutura e um processo para um centro de excelência ágil com a missão de evoluir os princípios e padrões ágeis da organização.

Você trata a gestão de mudanças e o feedback como reflexões tardias

As equipes ágeis, especialmente aquelas que utilizam práticas de CI/CD e outras práticas DevOps para possibilitar a implantação contínua, podem facilmente negligenciar práticas-chave necessárias em iniciativas de transformação digital.

As equipes ágeis não concluem seu trabalho quando implantam o código. Transformações bem-sucedidas exigem atividades de gestão de mudanças para garantir a adoção pelos usuários finais, capturar feedback significativo das partes interessadas e revisar métricas operacionais.

Essas atividades estão dentro do escopo dos programas ágeis? Se não estiverem, a desconexão pode levar a uma baixa satisfação do usuário final e a partes interessadas insatisfeitas. Além disso, equipes ágeis que operam sem o feedback do cliente podem superdimensionar recursos e perder oportunidades de realinhar prioridades.

Aqui, Kern ofereceu uma sugestão. “Diga às pessoas para pensarem na menor coisa que podem fazer e depois fazerem algo ligeiramente menos desconfortável. Você sempre pode adicionar mais, mas nunca pode recuperar o tempo perdido. Tente ficar um pouco aquém e obter algum feedback inicial”.

Você está ignorando o aspecto cultural do ágil – ou não o alinhando com os objetivos de negócios

A transformação requer uma mudança cultural para que as pessoas olhem além de como as coisas funcionam hoje e desafiem suposições. Líderes ágeis buscam mentalidades e culturas ágeis, mas definir o que isso significa no contexto dos objetivos de transformação digital deve estar na agenda do CIO.

Um exemplo de paradigma a ser evitado na definição da cultura ágil é “não somos ágeis o suficiente” sem alinhar a melhoria de processos aos objetivos de negócios. Um segundo, e meu maior incômodo, é ouvir colegas de equipe dizerem: “Isso não é ágil”, e compartilho várias histórias sobre esse antipadrão em meu livro Digital Trailblazer.

Então, como os CIOs podem definir uma mentalidade ágil em suas organizações? “Uma mentalidade ágil está desenvolvendo hábitos por meio de nossos comportamentos, e esses comportamentos devem ser disseminados por toda a organização”, disse Behers.

E como os CIOs podem saber quando a confiança e uma mentalidade ágil estão se formando em toda a organização? Roth respondeu: “A conversa entre as equipes ágeis e as partes interessadas se desloca para a correta, que não se trata da capacidade da equipe, mas sim da prioridade do trabalho”.

Highsmith acrescentou: “O objetivo de uma mentalidade ágil é nos preparar para um futuro turbulento”.

Para os CIOs que buscam acelerar a transformação digital e melhorar os resultados comerciais, alinhar metodologias ágeis e buscar uma cultura ágil pode ser um divisor de águas.

Meu plano de ação recomendado para CIOs:

• Exigir documento de visão para todas as iniciativas de transformação digital.
• Aplicar metodologias ágeis ao ciclo completo de um programa iterativo, incluindo planejamento, entrega, gerenciamento de mudanças e comunicações.
• Criar um centro de excelência ágil com a missão de evoluir princípios e padrões de auto-organização.
• Liderar a discussão sobre o que uma mentalidade e cultura ágil devem significar em sua organização.

Não existe um manual único para metodologias ágeis ou transformação digital, e o sucesso requer que o CIO assuma muitas responsabilidades de liderança.

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