10 erros de orçamento de TI para evitar

Aqui estão algumas boas notícias para os CIOs: os gastos com TI devem crescer 6,2% em 2021, de acordo com os pesquisadores do Gartner, que preveem que os gastos com TI em todo o mundo chegarão a US$ 3,9 trilhões este ano, ante US$ 3,7 trilhões em 2020. A transformação digital acelerada está impulsionando muito desse aumento, diz o Gartner.

Ainda assim, nenhum CIO tem um cheque em branco. E apesar do aumento previsto nos gastos gerais de TI para este ano, os líderes e consultores de TI dizem que devem continuar a observar cuidadosamente para onde vai seu dinheiro. Além disso, o crescimento dos gastos com TI em 2021 vem na esteira da contração de 2020, tornando o solavanco pequeno em comparação com os orçamentos pré-pandemia.

“A economia de custos continua sendo uma grande área de foco no momento”, disse Ashwin Venkatesan, Vice-Presidente do Everest Group, uma empresa de consultoria de gestão. Ele prevê que muitos CIOs verão realmente orçamentos com financiamento nivelado este ano; nem todos terão um aumento de 6,3% nos gastos. De acordo com o relatório “2021 State of the CIO”, do CIO.com, apenas 49% dos líderes de TI esperam que seus orçamentos aumentem, com 39% restantes no nível e 12% se preparando para uma redução média de 18%.

Muitos líderes de TI e seus consultores dizem que a solicitação típica de fazer mais com menos permanece em vigor, com a expectativa contínua de entregar eficiências e, ao mesmo tempo, apoiar a inovação.

Para fazer tudo isso, os CIOs precisam ter financiamento adequado e alocações de gastos adequadas. Ainda assim, Venkatesan e outros relatam que muitos CIOs ainda precisam percorrer um longo caminho antes de dominar a complexa tarefa de construir um grande orçamento de TI.

Aqui, eles compartilham 10 erros de orçamento que os CIOs devem evitar.

Viver com visibilidade e granularidade limitadas

O orçamento de TI aumentou a complexidade ao longo das décadas, e muitos CIOs lutam para entender os elementos mais sutis de suas necessidades de gastos. “Você vê alguns que não têm uma visão adequada de seu orçamento. Eles não têm a visibilidade de pré-requisito”, diz Venkatesan.

Frequentemente, isso ocorre porque as organizações continuam tendo ilhas de gastos com tecnologia, com essas unidades de negócios ou equipes controlando seus próprios bolsos de dinheiro. Venkatesan o compara a uma casa em que cada membro tem suas próprias contas, tornando difícil calcular uma contabilidade central precisa de todos os gastos. Esses cenários levam a custos duplicados, superinvestimento em algumas áreas, subinvestimento em outras e falta de granularidade sobre onde todo o dinheiro vai.

Os CIOs que criaram melhor visibilidade do escopo total dos gastos com TI em suas empresas e desenvolveram mais granularidade nesses gastos são mais capazes de alocar dólares na quantia certa, no momento certo e nos lugares certos, diz Venkatesan. “Quanto melhor a visibilidade, mais eficaz você pode ser na identificação de vias de vazamento de custos e tamponá-las”, acrescenta.

Não capitalizar custos onde você pode

Os CIOs muitas vezes podem capitalizar mais de seus orçamentos do que eles, diz Larry Wolff, fundador e CEO da Wolff Strategy Partners. Por exemplo, muitas vezes eles podem capitalizar os salários dos programadores e desenvolvedores designados para construir novos produtos, em vez de deixar esses custos dentro do orçamento operacional.

“Já estive em muitas empresas onde não sei se eles já pensaram sobre isso ou sabiam que era perfeitamente legal”, diz Wolff, observando que a mudança contábil poderia ajudar a recuperar dólares significativos em muitas organizações. A contabilidade pode ser complicada, portanto, Wolff recomenda que CIOs e CFOs colaborem de perto para fazer a coisa certa.

Capitalizar quando não é apropriado

Por outro lado, os CIOs podem ser pegos capitalizando despesas que não deveriam ou deixando de transferir os custos capitalizados para os custos operacionais quando necessário. “Se você tem cinco ou seis pessoas indo do desenvolvimento à manutenção e suporte, está falando de cinco dígitos neste turno, possivelmente dezenas de milhares de dólares por mês”, diz Kevin Haber, CFO e Consultor Sênior da empresa de consultoria de gestão Swingtide. “E pode ficar feio em termos de onde esse dinheiro virá quando a mudança não for [planejada]”.

Haber aconselha os executivos a aumentar a comunicação sobre o tempo e os gastos planejados para projetos ativos para evitar tais problemas. Ele adverte: “Você precisa de um processo de revisão muito melhor dos projetos atuais e dos projetos planejados que serão iniciados ou concluídos no ano orçamentário. Você tem que entender onde eles estarão e quando serão concluídos, quais são os custos, quem assumirá o orçamento e se eles terão o suficiente”.

Não capturar todos os custos esperados

Os especialistas dizem que têm um catálogo de custos que os CIOs podem e não percebem, o que significa que essas despesas não são calculadas em seus orçamentos. Por exemplo, eles dizem que os CIOs muitas vezes não planejam impostos para compras, criam custos de mão de obra temporária ou lembram aumentos de contratos de serviço no meio do ano.

“Você não quer chegar na metade do ano e perceber que não tem orçamento para terminar. Isso enlouquece a contabilidade quando você volta com custos maiores do que o proposto”, diz Wolff, acrescentando que tais cenários podem prejudicar a capacidade de um CIO de estabelecer confiança e credibilidade com seus colegas executivos. Melhor ser diligente ao somar esses incidentes ao construir o orçamento do que ficar lutando contra o dinheiro mais tarde, quando as contas vencem.

Mudar os custos (pensando que você está economizando dinheiro)

Os CIOs podem optar por um modelo de chargeback ou decidir que os proprietários de negócios sejam responsáveis por seus próprios gastos com tecnologia, mas os CIOs têm restrições sobre quanto podem transferir para outros orçamentos departamentais. Mesmo quando eles podem e de fato transferem dinheiro para outro lugar, eles não devem considerar esses dólares como economias de TI.

Afinal, todo o dinheiro sai do orçamento total da organização; mover os custos e considerá-los como economia pode prejudicar a credibilidade do CIO, diz Wolff. No outro lado da equação, Wolff alerta os CIOs sobre permitir que os líderes de negócios transfiram os custos que deveriam estar dentro de seus orçamentos para a TI. Essas mudanças podem reforçar a noção falha de que TI é apenas um centro de custos com despesas cada vez maiores.

“Já vi esse tipo de atividade e isso pode se tornar uma penalidade para a TI porque parece um aumento; alimenta a percepção de que a TI não funciona para se tornar mais eficiente”, diz Wolff.

Ficar com opções mais caras

Muitas vezes, os CIOs “continuam pagando a conta, mas não olham para ver se algo melhor apareceu”, diz Gregory J. Touhill, um membro adjunto do corpo docente do Heinz College of Information Systems and Public Policy da Carnegie Mellon University. Como resultado, eles continuam a pagar por tecnologias existentes que, embora comprovadas, podem custar mais do que o preço de substituí-las por uma alternativa mais moderna.

Touhill aponta para o uso de redes privadas virtuais (VPNs) como o caso em questão. Quando a pandemia forçou as empresas a permitir o trabalho em casa, muitos CIOs reduziram o uso de VPNs para acesso remoto seguro, embora a mudança para outras opções de segurança, como perímetros definidos por software, pudesse ser mais eficiente e eficaz.

“O CIO deve estar sempre em busca desse tipo de oportunidade, e a maioria das organizações está mais receptiva a aceitar essas iniciativas de mudança durante o próprio ciclo orçamentário; o ciclo orçamentário pode ser sua melhor oportunidade para entrar e apresentar seu caso”, acrescenta Touhill.

Ignorar consequências não intencionais e seus custos

Também é fácil para os CIOs perderem o custo das consequências não supervisionadas de suas escolhas de tecnologia existentes. “Há muitos custos indiretos que ocorrem, e esses custos indiretos não são particularmente bem capturados, nem os custos de oportunidade perdidos associados a esses capturados com precisão”, diz Touhill.

Ele novamente cita VPNs. Conforme as empresas aumentavam seu uso, muitas vezes encontravam outros custos relacionados – como instalar clientes em sistemas domésticos, aplicar patches a dispositivos pessoais para trazê-los a padrões de configuração aceitáveis e pagar pelo aumento da equipe de help desk necessária para lidar com o aumento nas chamadas da casa de trabalhadores que lutam com o acesso VPN. Ao mesmo tempo, os recursos necessários para essas questões relacionadas à VPN significam que outras iniciativas que poderiam agregar mais valor à empresa não serão financiadas – uma oportunidade perdida que tem um custo associado para a empresa.

Manter o ciclo anual

“Durante anos, o orçamento de TI tem sido um exercício anual: você pensa nos elementos que deseja reter e nos novos projetos que deseja financiar. Mas o ciclo anual, com investimentos bloqueados em um período de 12 meses, não dá à empresa a flexibilidade de que precisa”, diz Venkatesan.

Portanto, CIOs com visão de futuro estão ajustando o processo de orçamento anual para oferecer melhor suporte à agilidade e inovação em seus departamentos. Eles agora estão usando modelos de financiamento mais ágeis que lhes permitem alocar gastos em ciclos mais curtos, explica Venkatesan; por exemplo, eles estão fazendo alocações de orçamento trimestralmente, direcionando dólares para ideias promissoras e recompensando-os com mais gastos, se eles agregarem valor, e cortando-os, se não o fizerem em incrementos de três meses em vez de uma vez por ano.

Economizar oportunidades de otimização

Venkatesan aconselha os CIOs a examinar seus custos fixos versus custos operacionais à medida que elaboram seus orçamentos para que possam tomar decisões informadas sobre a otimização. “Trata-se de otimizar e eliminar desperdícios. Pode haver mais dispositivos e licenças de software do que o necessário, que simplesmente não são utilizados. Ou a TI pode ter vários contratos com diferentes fornecedores terceirizados que podem ser consolidados com menos fornecedores para obter economias de escala”, diz ele.

A empresa de Venkatesan, Everest Group, descobriu que a maioria dos portfólios de TI corporativos tem um potencial de redução de custos de pelo menos 15% a 20% que pode ser obtida por meio de áreas como melhor migração e gerenciamento de custos em nuvem; automação e melhoria de processos; renegociação de preços com fornecedores; contratos de serviços gerenciados com integradores de sistema; otimização da estrutura de entrega; e racionalização patrimonial.

Definir expectativas orçamentárias rígidas em toda a linha

Haber também defende a obtenção de mais insights sobre os aspectos essenciais dos gastos com TI, especialmente quando se trata de custos fixos versus custos variáveis. Ele continua a ver os CIOs criarem orçamentos definindo uma expectativa universal (ou seja, um aumento percentual definido em todas as divisões ou exigindo um corte percentual específico em toda a diretoria) sem levar em conta os custos fixos imóveis.

Essa abordagem pode desencadear dificuldades no meio do ano para encontrar, mover ou cortar dinheiro, uma confusão que mina a credibilidade do CIO com o CFO e outros da diretoria. Também pode limitar o dinheiro que o CIO tem para inovação e outras iniciativas que podem gerar retornos mais elevados para a organização.

“Os CIOs precisam entender mais sobre o que é fixo e o que é variável em seus orçamentos para que possam logicamente fazer os cortes que puderem e dimensionar corretamente seus gastos nessas outras áreas”, diz Haber.