Segredos dos líderes de tecnologia prontos para o futuro

Todo executivo de sucesso opera a partir de seu próprio manual de liderança: as lições, filosofias e experiências que moldaram suas carreiras e continuam a orientar suas decisões e ações. Esses são os elementos que permanecem sólidos e fundamentais para seu sucesso, mesmo diante de eventos imprevistos e grandes disrupções.

Mas os líderes de tecnologia voltados para os negócios também reconhecem que o que levou eles e suas empresas onde estão hoje não vencerá o dia seguinte. Saindo de dois anos tumultuados, esses executivos estão fazendo um balanço e atualizando seus manuais para garantir que suas organizações permaneçam prontas para o futuro.
Falei recentemente com três desses CIOs, David Hakanson, CIO da GEHA Health, John Meister, SVP e CIO da Panera Bread, e Angela Yochem, EVP da Novant Health e Diretora de Transformação e do Digital Office, sobre os diferenciais de liderança e prioridades de desenvolvimento que eles acreditam que poderão ajudar os líderes de TI a permanecerem resilientes, evitar os erros do passado e prepará-los para o sucesso de amanhã.

Aqui está o que eles dizem que devemos adicionar aos nossos manuais enquanto nos preparamos para o futuro do trabalho.

Apareça de forma diferente

Se há uma característica de liderança que quase todos os CIOs concordam ser essencial hoje, é a adaptabilidade. A maneira como trabalhamos, operamos e conduzimos os negócios está mudando mais rápido do que nunca e de muitas maneiras significativas, colocando mais pressão sobre a organização de tecnologia para ser flexível, responsiva e ágil. Os líderes de tecnologia devem abraçar as incertezas e ser capazes de mudar em resposta a novos requisitos e realidades, e devem capacitar suas equipes para fazer essas mudanças rápidas.

“Os líderes que terão mais sucesso serão aqueles que se adaptarem rapidamente, com coragem para liderar suas equipes através das possíveis mudanças e interrupções que podem ocorrer”, diz Hakanson, da GEHA Health. “Se o trabalho remoto e/ou híbrido estiver em vigor, como você constrói uma cultura e um ambiente que envolve todos, independentemente de sua localização? Se a estratégia de negócios está mudando, como a TI analisa proativamente soluções just-in-time e dinamiza recursos rapidamente? Se o fornecedor ou outras despesas estão causando pressão no desempenho financeiro, como a TI pode ser alavancada para operações mais eficientes?”

Na visão de Hakanson, os melhores líderes de tecnologia estão na linha de frente da construção de organizações ágeis que se adaptam rapidamente em conjunto com os negócios. E isso significa não apenas reagir a essas mudanças, mas também antecipá-las. De acordo com o relatório State of the CIO de 2022, 84% dos chefes de TI dizem que o CIO está evoluindo para um agente de mudanças que lidera cada vez mais iniciativas de negócios e tecnologia. Além disso, 85% dos entrevistados veem a liderança de TI como agora inextricavelmente ligada à estratégia de negócios.

Meister, da Panera, acrescenta que a resiliência é um aspecto cada vez mais crítico da agilidade. “Construir o músculo da resiliência não é fácil ou divertido quando você está passando por isso, mas é incrível ter, por outro lado”.

Ele também observa a importância da propriedade, observando que “quando você faz grandes apostas, sempre há uma chance de você perder. O verdadeiro teste de liderança é como você lida com os deslizes. Muitos líderes são rápidos em defender suas equipes”, observa. Embora isso possa parecer uma maneira nobre de lidar com as coisas, Meister ressalta que o foco passa a ser como desviar a culpa, em vez de possuir a solução.

“Mesmo que a solução esteja com outra equipe, possuir a resolução de um problema é o que um verdadeiro líder deve fazer”, diz ele.
Grandes líderes têm confiança para assumir a responsabilidade porque reconhecem que sempre há uma oportunidade à espreita dentro de um problema. É uma chance de aprender, melhorar e mostrar o quão ágil e inovador o time realmente é. Quando um líder se apropria de um problema assim que ele acontece, dá à equipe espaço para não apenas trabalhar na correção do problema, mas também para garantir que o problema não aconteça novamente.

“Qualquer problema pode ser transformado em um momento para vencer, um momento para nos diferenciar, um momento para ser notado”, diz Meister. “Receba esse momento”.

Os líderes de tecnologia, em particular, têm hoje uma oportunidade sem precedentes de diferenciar não apenas eles mesmos, mas todo o negócio em um ambiente que está evoluindo rapidamente.

“As linhas entre os setores estão se esvaindo e os espaços em que nossas empresas estão atuando não são tão bem definidos quanto historicamente”, observa Yochem, da Novant Health. “Assim, os recursos necessários para que uma empresa permaneça competitiva em um mundo em mudança estão se multiplicando – e os líderes não podem mais desenhar uma caixa em torno de seu espaço de domínio tradicional e permanecer nela”.

Construir esses recursos e ampliar a visão não é fácil, ela reconhece. “É preciso muita coragem profissional, e fazê-lo bem requer uma compreensão profunda do contexto de negócios existente, bem como a capacidade de prever muitos futuros possíveis”.

Desenvolvendo líderes de tecnologia prontos para o futuro

Com base em seu tema “possua aquele momento”, Meister destaca os benefícios de refletir sobre uma crise ou um problema muito depois de terminado.

“Pergunte a si mesmo, como eu poderia ter mudado a situação para evitar o problema? O que eu poderia ter feito antecipadamente se soubesse que o resultado seria esse problema? Se eu não sabia que ia acontecer, como poderia ter previsto melhor o resultado? Se fosse porque não tínhamos o orçamento, como eu poderia ter argumentado melhor que precisávamos do investimento? Se não tivéssemos tempo, como eu poderia ter feito as coisas de forma diferente para ganhar tempo?”

Meister enfatiza o poder deste exercício: “Colocando-se na posição de evitar o problema, você assume a situação e sua atitude muda lentamente, situação por situação”.

Olhando para o futuro, as considerações de tecnologia estão desempenhando um grande papel no futuro do trabalho, e os líderes de linha de negócios estão contando com os executivos de TI para serem seus parceiros estratégicos à medida que essas grandes decisões são tomadas. O relatório ‘State of the CIO’ mostrou um salto de 30 pontos percentuais (de 28% para 58%) em relação ao ano passado entre os líderes da linha de negócios que consideram os CIOs consultores estratégicos, os quais identificarão proativamente as necessidades e oportunidades de negócios.

E com os líderes de tecnologia gastando mais tempo com os líderes de negócios e “fora dos muros da TI”, Hakanson diz que eles precisarão equilibrar cuidadosamente o tempo focado em operações internas enquanto desenvolvem suas equipes para assumir mais coisas.

Isso se tornou ainda mais urgente, pois um mercado de trabalho competitivo e a falta de habilidades de liderança em todas as fileiras de TI podem ameaçar o progresso nas agendas ambiciosas dos CIOs. Os líderes digitais com quem conversei são muito intencionais sobre investir em uma abordagem que prioriza as pessoas, que prioriza o talento como o pilar número um em sua estratégia. É como eles estão construindo os conjuntos de habilidades disruptivas que darão ao negócio a “vantagem do pioneirismo” e está tornando-os ímãs de talentos no processo.

Na verdade, Yochem se refere à equipe de Aprendizagem, Pesquisa e Cultura (LRC) da Novant Health como “uma arma secreta” para sua divisão.

“Estamos cultivando uma cultura de aprendizado, e isso se aplica tanto aos nossos executivos quanto à nossa equipe mais ampla”, diz ela. “Cada membro da equipe tem oportunidades de aprendizado e desenvolvimento e pode escolher de acordo com seus interesses e disponibilidade. Isso não acontece apenas acidentalmente. É possível devido ao rigor e estrutura que nossa equipe de LRC cria e à forte afinidade cultural que eles promovem em nossa equipe grande, distribuída e diversificada”.

Hakanson diz que foi influenciado pelo exemplo e pelo impacto dos líderes ao longo de sua carreira que intencionalmente dedicaram um tempo para ajudá-lo a crescer. “Fui incutida com a filosofia de que uma das atividades mais importantes que posso fazer como líder é construir uma equipe coesa e apoiar o crescimento dessa equipe”.

Isso inclui planos anuais de desenvolvimento de carreira, facilitação de relacionamentos de mentoria e/ou mentoria de outras pessoas e treinamentos e conferências que se alinham com seus objetivos e interesses, entre outras atividades.

Yochem, que acabou de ser escolhido para se tornar o gerente geral de um spin-off de P&L, diz: “Os melhores líderes são muito bons em identificar proativamente o espaço em branco e se mover para preenchê-lo com recursos diferenciadores – e estão treinando e capacitando suas equipes para fazerem o mesmo”.