‘Grande renúncia’ atinge também a TI; Como CIOs devem se preparar

Na Pegasystems, o último ano e meio passado navegando na crise do COVID-19 criou uma história de duas organizações e dois tipos de funcionários: um ansioso para voltar à vida normal de escritório e outro determinado a manter a flexibilidade e a liberdade de trabalhar de qualquer lugar.

Em vez de se alinhar de um lado ao outro, a Pegasystems está avançando com um plano que acomoda os dois. Tornou-se mais flexível com acordos de trabalho remoto, permitindo que as pessoas vivam onde quiserem, enquanto também moderniza os escritórios existentes com espaços abertos projetados para promover a colaboração. A abordagem de duas vias, concebida com base no amplo feedback dos funcionários, é a salvação da Pegasystems contra uma crise contínua de talentos de TI e a tendência nacional de trabalhadores fazendo mudanças de vida e carreira sem precedentes como parte do que alguns estão chamando de crise de meia-idade pós-pandêmica .

“O que o COVID-19 fez foi criar essa perspectiva de que há opções para as pessoas – elas não precisam morar na mesma cidade, dirigir para o escritório cinco dias por semana ou morar em uma área de alto custo”, diz Ken Stillwell, diretor de operações e CFO da Pegasystems, fabricante de software corporativo. “Estamos tentando criar o máximo de acomodação possível para cobrir os dois cenários – ter um escritório onde haja agitação e permitir que as pessoas vivam em Omaha, Nebraska, [se essa for sua preferência]. Estamos tentando ajudar as pessoas a sentir que estamos ouvindo todas as diferentes perspectivas, mas não é fácil e nunca faremos todos felizes. ”

A Pegasystems não está sozinha ao repensar a estrutura e a cultura organizacional de TI tradicional. Enquanto o mundo se prepara para emergir da estagnação da pandemia, as empresas estão lutando contra o que muitos estão chamando de “A Grande Renúncia”, à medida que grandes segmentos da força de trabalho repensam suas vidas e meios de subsistência, se mudando das cidades, em busca de novas oportunidades de trabalho e, em muitos casos , mudando carreiras completamente.

Uma pesquisa da Microsoft com mais de 30.000 entrevistados descobriu que 41% dos trabalhadores planejavam sair ou mudar de profissão este ano, enquanto o número de vagas de emprego remotas no LinkedIn aumentou 5 vezes durante o curso da pandemia. Uma tendência semelhante foi descoberta por uma pesquisa da Robert Half International com 3.800 trabalhadores, onde quase um terço (32%) disse que planejava procurar uma nova função nos próximos meses, principalmente motivado pelo desejo de um aumento de salário ou maior oportunidade para progressão na carreira.

Até mesmo cargos em Big Tech antes cobiçados estão sob fogo com relatórios indicando que os trabalhadores estão indo para empresas menores, onde podem ter maior controle e mais opções. Embora as organizações de TI estejam vendo menos rotatividade relacionada a mudanças de carreira no setor de serviços, há uma guerra crescente por talentos, aumentando a pressão sobre os CIOs para explorar novas táticas, desde repensar o ambiente de trabalho até ser criativo com remuneração e cultivar novos pipelines.

“Os empregadores precisam entender que é um cenário competitivo e que a guerra por talentos é real”, observa Megan Slabinski, presidente distrital da Robert Half, que supervisiona a tecnologia e a equipe criativa da empresa. “As empresas precisam ajustar as expectativas e garantir que entendam o cenário competitivo em torno da remuneração, bem como das oportunidades de trabalho remotas. Também é importante examinar seus processos internos para ver se você está criando barreiras à entrada. ”

Não lute contra o modelo de trabalho flexível

Conforme a Pegasystems se move em direção a um modelo híbrido, sua disposição de permitir que as pessoas trabalhem de qualquer lugar está aumentando sua capacidade de recrutar e reter os melhores talentos, afirma Stillwell. Mesmo assim, há uma classe de trabalhadores que se preocupa em perder a vantagem de seu campo de atuação se não estiverem no escritório com acesso direto aos colegas e à alta administração. Isso é particularmente verdadeiro para algumas das contratações de TI mais jovens da empresa.

“É extremamente difícil com pessoas de nível júnior trabalhando em uma casa em um estado diferente, sem interação com ninguém”, explica Stillwell. “Isso pode ser feito, mas você aprende muito por meio da osmose estando perto de outras pessoas e você não pode replicar isso trabalhando em casa.”

Para lidar com essas preocupações, a Pegasystems está aproveitando as ferramentas de tecnologia para criar um campo de atuação equitativo que ofereça a todos os membros de TI oportunidades semelhantes de avanço e engajamento. O investimento em câmeras de vídeo com sensor de movimento e soluções de quadro branco virtual ajudará a criar uma experiência mais inclusiva e interativa para os participantes de reuniões que fazem videoconferência de locais remotos. A empresa também está fornecendo subsídios para funcionários que trabalham em casa para equipar seus escritórios e investir em melhor banda larga, enquanto incentiva visitas ocasionais no escritório para promover a construção de relacionamento e transferência de conhecimento, diz Stillwell.

“Estamos tentando criar o ambiente de trabalho mais produtivo, envolvente e gratificante e, por definição, isso ajudará na retenção”, explica Stillwell

Em comparação com outras áreas funcionais, os departamentos de TI geralmente estão mais bem situados para adotar modelos híbridos e arranjos de trabalho flexíveis como trabalhadores contratados e equipes de desenvolvimento “seguir o sol” 24 horas por dia, 7 dias por semana, têm sido um grampo dos modelos operacionais de TI há algum tempo.

“A maioria dos executivos de nível sênior em uma empresa está acostumada a ter todos sob o mesmo teto ou no mesmo país ou fuso horário, mas os CIOs têm gerenciado uma força de trabalho globalmente dispersa e distribuída desde sempre”, diz Charles “Chuck” Gray, um parceiro e chefe da prática de oficiais de tecnologia dos EUA e especialista em prática de conselho na Egon Zehnder, uma empresa de contratação e recrutamento. “Os CIOs devem ver isso como uma oportunidade de criar um ambiente de trabalho o mais flexível possível.”

Dado que a tecnologia se tornou o sistema nervoso central da maioria das organizações, as empresas correm um risco real se perderem talentos de TI excepcionais, justamente quando muitos estão mergulhados em transformações digitais críticas, observa Zoe Harte, diretora de pessoal da Upwork, uma plataforma global para contratação e colocação de talentos autônomos. Para evitar ser esmagado por esse cenário tão real, Upwork está aplicando as lições do ano passado para repensar as práticas de contratação e implementar novas medidas de retenção.

Além de abraçar a flexibilidade para modelos de trabalho remotos, a Upwork começou a implementar folgas coordenadas para toda a organização – algo que chama de “dias para energizar-se” – para incentivar os funcionários a fazerem uma pausa durante um fim de semana prolongado. Como todos estão oficialmente de folga nesses dias, os funcionários não se sentem obrigados a verificar e-mails ou responder a perguntas durante as viagens de férias ou em um jogo de futebol infantil, o que tradicionalmente tem sido o caso.

“Normalmente, você volta para centenas de e-mails em sua caixa de entrada e os benefícios de estar desligado diminuem rapidamente”, diz Harte. “Com essa abordagem, todos têm um fim de semana de três ou cinco dias e, a menos que haja um incêndio, você dá uma folga aos seus colegas.”

Outra tática na caixa de ferramentas de retenção da Upwork: dar aos funcionários a capacidade de alavancar a plataforma de contratação de freelancers da própria empresa, com orçamentos garantidos, para obter ajuda auxiliar que pode ajudar a aliviar suas cargas de trabalho, acrescenta Harte.

Preparando o pipeline

O outro fator crítico para conter a maré da “Grande Renúncia” é garantir que o pipeline esteja cheio, dada a intensa competição por talentos de TI, especialmente em áreas de habilidades críticas, como nuvem, análise de dados e aprendizado de máquina/IA. Nesta frente, é importante aumentar as práticas tradicionais de contratação por meio de headhunters ou parcerias universitárias, pensando fora da caixa para identificar novos pools de talentos.

A Upwork deu vários passos nessa frente, principalmente eliminando a exigência de diploma de faculdade para a maioria das funções. A mudança não apenas amplia o conjunto de talentos da empresa, mas também promove a diversidade, uma vez que a exigência de diploma universitário tende a prejudicar os grupos sub-representados, diz Harte.

“Existe essa noção de que apenas pessoas com pós-graduação ou diplomas da escola X, Y, Z podem entregar neste nível”, acrescenta ela. “Quando você tira esse requisito da mesa, o que você realmente está avaliando é a capacidade de alguém de gerar impacto.”

A Capital One está adotando um modelo de trabalho híbrido, mas não vai tão longe a ponto de abrir seu pipeline para qualquer localidade do país. Em vez disso, está direcionando iniciativas de contratação para atrair talentos para sua miríade de “centros de pessoas” em todo o mundo, bem como apoiar sua cultura e sua estratégia construída em torno da ruptura dos setores bancário e financeiro como a atração para a experiência de ponta, de acordo com Mike Eason, chefe de dados corporativos, aprendizado de máquina e engenharia horizontal da Capital One. Para isso, a empresa está expandindo relacionamentos com programas universitários de doutorado e estágio e está lançando seu Capital One Development Academy, um programa que recruta pessoas do campus sem formação em ciência da computação, mas com paixão por tecnologia, matriculando-as em bootcamps para aprimorar as habilidades de que precisam. A Capital One também está reavaliando seus pacotes de remuneração para que possa ser mais ágil em atrair e reter talentos, acrescenta Eason.

Eason acredita fortemente que a cultura do desenvolvedor da Capital One, construída em torno da colaboração e permitindo que as pessoas trabalhem em tecnologias de ponta, é fundamental para sua capacidade de reter e recrutar o talento de desenvolvimento de que precisa. “Os engenheiros de software desejam desenvolver e trabalhar na nuvem com o software mais recente e ter a capacidade de ir da concepção à produção muito rapidamente”, diz Eason. “Estar totalmente na nuvem permite isso. É muito difícil atrair grandes talentos de software quando você está executando em um data center e alguém precisa adquirir seu próprio hardware e ligá-lo. ”

Mesmo assim, com uma meta de contratação para adicionar 3.000 pessoas, será uma tarefa difícil atrair novos funcionários sem abraçar a mentalidade predominante de “trabalhar de qualquer lugar” que domina a América corporativa enquanto tenta se defender de demissões em massa e redistribuição. “Seria muito mais fácil se abríssemos para qualquer pessoa em qualquer local, mas nossa preocupação é perder esse pedaço de nossa cultura colaborativa e inclusiva, indo totalmente à distância”, diz Eason. “Você não pode colocar o gênio de volta na garrafa se fizer isso.”