6 dicas para inovar em uma crise

Nos últimos cinco anos, os professores e administradores da Marquette University tiveram muitas conversas sérias sobre como implementar o sistema de ensino à distância.

A Marquette oferece alguns cursos on-line há vários anos, mas o progresso foi gradual na melhor das hipóteses. Eles lamentaram que um empreendimento tão importante levasse anos para ser implementada em larga escala.

Foi necessária uma pandemia rápida para superar qualquer relutância. Em uma semana, foi tomada a decisão de levar toda a universidade do ensino predominantemente presencial, baseado em palestras, para o ensino virtual, da noite para o dia.

“A tecnologia já estava lá, mas ninguém estava disposto a superar os obstáculos”, diz Chuck Swoboda, inovador em residência na Marquette University e administrador do conselho até 2017.

Pode não ser perfeito no começo, ele diz, “pois a única alternativa é cancelar completamente as aulas – e fechar temporariamente os negócios -, então a universidade vai dar um jeito. No final, eles farão mais progressos nos próximos dois meses do que em 10 anos”.

Uma crise cria enormes problemas, para não mencionar muito medo e incerteza, mas uma crise também pode remover fronteiras comuns dos negócios e permitir inovações, diz Swoboda.

A história fornece muitos exemplos. Durante a Grande Depressão, a GM e a Chrysler sobreviveram graças ao seu entendimento de como se adaptar às novas realidades e à capacidade de procurar vantagens.

Por exemplo, a GM expandiu-se agressivamente para o mercado de carros de baixo preço, transferindo a produção de suas marcas de ponta para a marca de descontos de alto volume Chevrolet. A empresa também usou o mesmo motor e peças de diferentes marcas para reduzir ainda mais os estoques e criar capacidade flexível.

A telemedicina é outro exemplo. A pandemia do novo coronavírus está empurrando a telemedicina para o mainstream, testando sua capacidade de acompanhar a demanda crescente e forçando a inovação rapidamente.

Antes do surto, a telemedicina lutava para ascender devido às regulamentações governamentais e à falta de interesse de pacientes e empresas. Agora, hospitais, clínicas e grupos médicos estão se esforçando para se conectar com empresas de telemedicina e fornecedores de tecnologia para obter consultas médicas on-line em funcionamento em larga escala.

No momento, nem todas as organizações estão inovando para sobreviver, mas muitos CIOs podem tirar proveito de uma quebra no status quo para mudar a organização para uma mentalidade de inovação.

Apenas algumas semanas atrás, a maioria das organizações estava na Fase Um da crise, aprendendo a liderar conforme a situação evoluía rapidamente, diz Niamh O’Keeffe, Consultora de Liderança e autora de Future Shaper: How Leaders Can Take Charge in an Uncertain World.

A Fase Dois envolveu aprender quais erros os líderes estavam cometendo e tentar consertá-los. Agora estamos entrando na Fase Três, diz ela, “onde há uma oportunidade de talvez reescrever algumas das regras. Quando tudo estiver pronto, qual será o ‘próximo normal’?” Será uma oportunidade de talvez reescrever algumas das regras. Quando tudo estiver pronto, qual será o ‘próximo normal’?”

Na sua forma mais útil, “uma crise fornece uma licença para ignorar o status quo e fazer algo melhor”, diz Swoboda Em sua percepção, os CIOs podem encontrar um lado positivo com esses aceleradores de inovação que uma crise cria.

Seguem as dicas apresentadas:

1) Aproveite ao máximo a nova dinâmica de recompensa de risco

Tradicionalmente, os CIOs hesitam em tentar qualquer coisa que não tenha sido totalmente examinada. Mas, em uma crise, a maneira antiga não funciona, diz Swoboda.

Quando a alternativa é fechar os negócios, a organização não tem nada a perder. “Então, quando você altera essa dinâmica de recompensa de risco, eles não têm mais medo de falhar porque o sistema já está falhando”, diz ele.

No caso de Marquette, havia preocupações reais e válidas em mudar a aula on-line e criar uma sala de aula virtual. “A mudança para todos os cursos on-line é um empreendimento significativo e cheio de riscos, mas essa crise demonstrou a incrível quantidade de mudanças que as pessoas podem processar em um curto espaço de tempo quando não têm outras opções”, diz Swoboda, que agora é presidente da Cape Point Advisors. “Foi preciso um esforço incrível de todos os envolvidos de toda a universidade”.

Na empresa de serviços de hipotecas NorthMarq, em Minneapolis, o CIO Dan Ritch teve que repentinamente permitir que 500 funcionários trabalhassem em casa em uma infraestrutura configurada para apenas 165 usuários remotos.

Em três semanas, a empresa implantou US$ 150.000 em infraestrutura principal, ampliou seu ambiente Citrix, adicionou um novo ambiente Citrix VPN e adquiriu mais de 50 laptops para usuários remotos, um investimento de capital planejado para durar 18 meses.

“Do ponto de vista do CIO, é mais fácil vender o COO em um importante sistema de negócios que está impactando o cliente do que a infraestrutura no back office que ninguém vê”, diz Ritch, “mas conseguimos colocar um senso de urgência no investimento em infraestrutura para permitir nossa mudança para o home office”.

Os CIOs também devem aceitar que os projetos acelerados não funcionem exatamente no começo, diz Swoboda. Mas em uma situação de crise, “as pessoas não esperam que isso seja” perfeito, acrescenta ele.

2) Inove uma semana ou mês de cada vez

Com tanta incerteza, as perspectivas dos negócios estão mudando rapidamente. Portanto, é importante repetir em pequenos ciclos, talvez semanalmente, para ver o que pode ser melhorado hoje, diz Melanie Parish, autora de The Experimental Leader: Be a New Kind of Boss to Cultivate an Organization of Innovators e coach de liderança que trabalha com empresas da Fortune 500.

“Adote uma abordagem ágil com a equipe – pequenos protótipos, sem grandes orçamentos gastos no momento, mas o que eles podem fazer de graça hoje para melhorar as coisas para amanhã. Depois, descubra como podemos fazer com que esse curto ciclo aconteça repetidamente”.

A inovação em pequenos ciclos também desempenha um papel duplo de proporcionar aos funcionários tensos um trabalho significativo em tempos incertos. “São as melhores coisas que você pode fornecer à sua equipe agora”, diz ela.

3) Concentre-se em um objetivo sem distrações

Os CIOs enfrentam uma batalha constante entre prioridades conflitantes em um dia normal, mas, neste momento, eles têm a oportunidade de se priorizar novamente sem desculpas.

“[Uma crise] oferece uma incrível capacidade de reorientar os recursos”, diz Swoboda. “Se você pode concentrar mais sua organização de TI em uma coisa, há uma chance maior de concluir isso”.

4) Descentralize a tomada de decisões para equipes locais ou líderes regionais de TI

Os líderes geralmente cometem o erro de pensar que existe um livro de regras para crises e que eles podem controlar a situação, diz O’’Keeffe, mas, na realidade, uma crise requer habilidades de “liderança imediata”. “Nomeie alguém como coordenador de resposta-chave e descentralize a inovação e a tomada de decisões para equipes locais ou líderes regionais”, diz O’Keeffe. “Eles entendem melhor suas comunidades.

O CIO e o CEO podem estabelecer objetivos atualizados” à medida que as situações mudam, “mas delegam a tomada de decisões para aqueles que podem reagir mais rapidamente”.

5) Pense na intenção estratégica e não no plano estratégico

Os planos estratégicos de inovação são de longo prazo em uma crise. A intenção estratégica funciona melhor sob pressão, diz Parish. “Escolha uma linha do tempo e ajude as pessoas a ver para onde você está indo, em vez de tentar planejá-la”. Caso contrário, o plano poderá desmoronar quando algo mudar no terreno. “Dê espaço para as pessoas se virarem enquanto trabalham”.

6) Comunicação excessiva

Comunique-se sobre o progresso da inovação com mais frequência do que a média durante uma crise, diz O’Keeffe. “Os briefings diários são muito bons, mesmo que você não sinta que há algo novo. Se você cancelar um briefing agendado, isso pode ser bastante assustador para as pessoas. Tenha seu briefing, mesmo que não haja nada novo para relatar”.

No NorthMarq, o CEO faz atualizações semanais para definir o tom da organização, e a TI se encaixa nessa mensagem com atualizações semanais, com grupos menores se reunindo para comemorar, se necessário.

A semana termina com uma videoconferência “Social-Distancing Social”, onde os funcionários trazem suas próprias bebidas e relaxam. “Acho que nossa colaboração […] fala com nossa cultura e respeito por nossos colegas de equipe”, diz Ritch.

Daqui a meses ou anos, quando o ‘próximo normal’ for estabelecido, a Swoboda espera que as inovações alcançadas durante esta crise tenham efeitos duradouros nas organizações. “Vamos ver a adoção de novas práticas de tecnologia em uma taxa muito mais rápida do que veríamos de outra forma”, diz ele.

“CIOs, este é o seu momento para fazer isso”, diz Swoboda. “Tente usar a tecnologia ou uma nova abordagem de processo para onde havia barreiras organizacionais. Este é um momento para mudar a dinâmica organizacional e de pessoas para que elas adotem algo novo”.