5 táticas comuns de negociação de consultores e como proteger seus interesses

Para executar uma iniciativa de transformação digital bem-sucedida, é provável que você estabeleça relacionamentos com fornecedores de consultoria. Um passo fundamental na criação de um relacionamento eficaz e significativo é estabelecer expectativas mutuamente alinhadas e um acordo comercial. Isso requer planejamento.

Infelizmente, muitas organizações encontram-se suscetíveis às táticas usadas pelos consultores para gerenciar seus riscos e otimizar um arranjo comercial em seu benefício. A seguir estão as principais táticas que as organizações devem estar cientes:

1. Estabelecer alavancagem de relacionamento. Os provedores empregarão uma combinação de táticas para aumentar a alavancagem do relacionamento. Essas táticas podem ser implementadas em vários relacionamentos estabelecidos – com líderes seniores que trabalharam anteriormente para o consultor, relacionamentos desenvolvidos por meio de projetos anteriores e relacionamentos estabelecidos com o consultor em uma empresa anterior. Os consultores reconhecem que a liderança do programa não é ingênua em relação à natureza desses relacionamentos de nível executivo e é provável que flexibilize essa alavancagem de relacionamento durante as negociações comerciais com a equipe de nível do programa.

Por exemplo, o consultor procurará testar a força de seu relacionamento com a liderança executiva em relação à força da equipe de liderança do programa. O consultor tentará entender qualquer possível falta de confiança nas capacidades da equipe principal do projeto, na direção do projeto e nas posições comerciais e aproveitará quaisquer incertezas durante a negociação. Isso efetivamente gera uma barreira de incerteza entre a liderança sênior e a equipe do projeto, posicionando o consultor com um grau mais alto de confiança nas negociações.

2. Aproveitar a credibilidade e as capacidades. Além de estabelecer relacionamentos, os consultores trabalharão para demonstrar a credibilidade de sua equipe dentro do setor e sua capacidade de entregar a transformação. Isso é apropriado e comum entre os provedores.

No entanto, as organizações não entendem que o consultor também está realizando uma avaliação completa das capacidades de suas equipes de clientes potenciais ou existentes e sua credibilidade percebida com a liderança executiva. Essa avaliação pode não ser facilmente percebida pelo cliente, mas tenha certeza de que está acontecendo; o provedor tomará nota das questões relacionadas à credibilidade com base em projetos anteriores e na reputação interna dos líderes do programa.

Além disso, as empresas devem esperar que, com base em seus objetivos, os consultores possam aproveitar os pontos fracos da equipe principal para o benefício de estabelecer um maior grau de credibilidade com a liderança executiva. Os consultores também alavancarão sua confiança com a liderança sênior para fortalecer sua capacidade de expor os riscos do programa e mitigar os riscos de sua empresa.

Embora seja uma tática mais agressiva, alguns consultores vão até mesmo aproveitar essa confiança para minar a postura de negociação da equipe principal de negociação por meio de interações executivas off-line. Essas interações destinam-se a levantar certas preocupações fora da própria sessão de negociação. Infelizmente, esse padrão pode passar da fase de negociação e contratação do programa para a fase de execução e pode contribuir para uma série de problemas de relacionamento e governança.

3. Posicionando do imperativo estratégico. Os consultores consultarão continuamente as iniciativas estratégicas mais amplas e os benefícios comerciais de seus clientes para minimizar a importância de obter uma negociação comercial de primeira classe para seus serviços. Em muitos aspectos, a liderança executiva compartilha desse ponto de vista e senso de urgência para responder às demandas do mercado e aos compromissos assumidos com seu conselho de administração e acionistas.

Os consultores usam esse senso de urgência para aplicar pressão direta e indireta à equipe de negociação do cliente e “concluir o negócio”. Então, as organizações podem prosseguir com o verdadeiro imperativo estratégico e seguir em direção às promessas associadas ao caso de negócios.

O problema dessa dinâmica é que a equipe do cliente tem a tarefa de apresentar um alto grau de precisão em relação ao escopo, abordagem e custo total do programa, além de ser solicitado a obter um resultado comercial altamente favorável. Os desafios típicos incluem cronogramas de projeto previamente estabelecidos e compromissos no nível executivo que não fornecem o tempo necessário para alcançar tais resultados.

Essa situação é ainda mais complicada por executivos que não comunicam aos consultores que tanto o imperativo estratégico quanto um acordo mutuamente benéfico devem ser alcançados.

4. Empregar táticas de atraso e velocidade. Uma vez que a base das três táticas acima esteja definida, os provedores podem usar as táticas tradicionais de atraso como resposta à solicitação do cliente para definição de escopo adicional e consideração em termos comerciais para pressionar o cliente. Essas táticas de atraso não são necessariamente evidentes por natureza. Em muitos casos, o consultor usará a falta de clareza em relação ao processo e às expectativas para atrasar uma resposta.
Alternativamente, o consultor citará a falta de clareza em relação ao escopo e abordagem do programa para atrasar uma resposta substantiva a uma solicitação comercial. Em certos casos, é a falta de sofisticação do cliente que permite ao consultor alavancar o menor grau de ambiguidade para justificar um atraso na resposta e no processo de negociação comercial.

Uma vez que as partes prossigam com a negociação, o consultor certamente terá a oportunidade de acelerar o ritmo, pois conta com o cliente exigindo mais preparação interna para conduzir sessões de negociação efetivas. Os consultores reconhecem a inexperiência do cliente em tais negociações, sua potencial falta de capacidade e o esforço necessário para obter alinhamento interno antes da sessão de negociação.

As combinações de respostas atrasadas do consultor com a aceleração oportuna e orquestrada das sessões de negociação são vantajosas para o consultor. Consequentemente, essa tática força o cliente a decidir entre adiar a sessão de negociação devido à falta de preparação contra a pressão de iniciar o projeto. Muito está em jogo para a equipe principal do projeto neste estágio inicial do projeto e o consultor está plenamente ciente da potencial perda de credibilidade que as equipes internas podem sofrer como resultado de atrasos na saída do portão.

5. Criando uma negociação de fonte única. O objetivo principal de todo consultor no início de um programa é evitar o processo de RFP downstream. Existem várias táticas que os provedores usam para criar o potencial de um ambiente de fonte única.

Primeiro, eles orquestram o cronograma do projeto proposto de uma maneira que aproveita o imperativo estratégico de iniciar o programa o mais rápido possível. Saindo de uma abordagem de Fase 0, é difícil encontrar um roteiro de projeto entregue por um consultor que forneça o tempo necessário para levar o programa ao mercado por meio de uma RFP. Os consultores mais aptos irão sobrepor as atividades tradicionais da Fase 0 com a mobilização real do projeto e os chamados “ganhos iniciais” para guiar o programa em um ambiente de fonte única.

A segunda tática é alavancar sua estratégia de relacionamento estabelecida e a credibilidade estabelecida com os executivos e a equipe principal do projeto para criar incerteza sobre a transição para outro fornecedor. Seu objetivo é questionar o valor geral da entrada no mercado e o risco de transição do provedor atual que conduziu a Fase 0 para um novo provedor que não possui esse nível de credibilidade executiva e conhecimento do projeto e da empresa.

Etapas para neutralizar as táticas do provedor

Da mesma forma que seu consultor vai proteger seus interesses por meio dessas táticas, existem várias contramedidas que uma organização pode adotar para lidar com as táticas acima e proteger seus próprios interesses.

As empresas devem designar um líder altamente confiável para liderar a iniciativa de transformação, alguém que tenha o apoio total da liderança executiva tanto internamente quanto aos olhos do fornecedor, bem como uma equipe multifuncional confiável em negócios, TI, jurídico, financeiro, aquisições e consultores terceirizados apoiando seus esforços.

A liderança executiva deve demonstrar aos consultores que esse líder está totalmente capacitado e tem total confiança da liderança executiva. Entregar essas mensagens antecipadamente e reforçadas com frequência ajudará a evitar estratégias de “dividir para conquistar”.

As empresas devem estabelecer uma estratégia de sourcing integrada e um cronograma no contexto do plano geral do projeto – um deve se mover com o outro. Faça isso com bastante antecedência, para não ter que fazer uma escolha entre um ou outro. Estabeleça a estratégia e o processo para permitir uma avaliação, seleção e negociação de consultores bem-sucedidas, bem como um cronograma e uma abordagem que possibilite a mobilização da própria iniciativa de transformação.

As organizações que não entendem as táticas dos consultores são altamente suscetíveis a essas estratégias e têm grande probabilidade de obter resultados de projeto e negociação abaixo do ideal. No final das contas, os consultores têm muito em jogo em seu programa de transformação, então eles usarão estratégias para garantir que seus riscos sejam minimizados e as oportunidades comerciais sejam maximizadas.

Dedicar um tempo para entender os motivos do seu consultor e as táticas que derivam desses motivos pode ajudá-lo a se preparar melhor para as negociações e garantir que seu programa seja orientado para os objetivos do programa.