10 maneiras de acelerar a transformação digital

Forças disruptivas ditam a necessidade de velocidade quando se trata de iniciativas digitais importantes

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9:48 am - 07 de março de 2023
Imagem: Shutterstock

O esforço da era pandêmica para aumentar rapidamente os pontos de contato e serviços digitais provou que a transformação pode acontecer rapidamente.

Isso deixou um legado duradouro: mesmo com o recuo da pandemia, os executivos corporativos continuam esperando que os CIOs e seus departamentos de TI forneçam recursos transformadores em um ritmo acelerado.

Se você acha que está acompanhando, pense novamente: um estudo recente da empresa de pesquisa Gartner descobriu que a maioria dos CEOs (59%) diz que as iniciativas digitais demoram muito e 52% demoram muito para gerar valor.

A pressão é para acelerar a transformação digital, de acordo com CIOs, pesquisadores e analistas. Eles dizem que as crescentes preocupações com a desaceleração econômica e uma possível recessão apenas aumentam a necessidade de velocidade.

Executivos e consultores executivos veteranos de TI oferecem as 10 estratégias a seguir que os CIOs podem empregar para aumentar a velocidade do trabalho de TI e a entrega de iniciativas transformadoras.

Elimine a mentalidade herdada

Os CIOs vêm abandonando a tecnologia legada há anos, mas Ken Piddington, Vice-Presidente e CIO da US Silica, diz que é hora de os CIOs também abandonarem a mentalidade legada.

Isso significa encurtar o tempo de vida esperado em novas tecnologias, bem como os prazos para ver os retornos. Em outras palavras, pare de pensar em big bangs, busque vitórias menores e mais rápidas.

Piddington diz aceitar que alguns investimentos em tecnologia serão de curta duração, que serão projetados e implementados para atender às necessidades do momento e entregar retornos rapidamente, e então terão que ser retirados.

“Entenda que podemos ter que jogá-lo fora rapidamente, e isso não é um custo irrecuperável”, diz Piddington, acrescentando que, como resultado, os CIOs precisam aceitar mais rotatividade na pilha de tecnologia e realmente adotar estratégias de tecnologia centradas em investimentos menores e construções iterativas em vez dos grandes projetos do passado.

Aposte em processos de trabalho modernos — particularmente ágeis

Outra maneira de garantir que a TI possa fornecer recursos, funções e serviços transformadores mais rapidamente é usar abordagens modernas de trabalho; mais especificamente, os CIOs dizem que isso significa abraçar totalmente a metodologia de desenvolvimento ágil.

De fato, a maioria se volta para as práticas ágeis pela velocidade que elas podem trazer para as iniciativas corporativas: 52% dos entrevistados no relatório State of Agile 2022 do fabricante de plataformas DevOps Digital.ai disseram que priorizaram a implementação da metodologia para acelerar o tempo de lançamento no mercado.

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Bobby Cain pode atestar a velocidade que o ágil gera. Cain, que começou como CIO para a América do Norte na Schneider Electric depois de servir quase uma década como Vice-Presidente de Transformação de Negócios da empresa, diz que seu departamento de TI adotou o Scaled Agile Framework (SAFe), trouxe treinadores ágeis para trabalhar com equipes e fez com que os funcionários ganhassem certificações ágeis “portanto, não apenas pensamos, mas agimos em termos ágeis”.

Cain aponta para um projeto recente como prova do valor trazido por essa adoção total do ágil.

“O projeto de modernização do rebate é um ótimo exemplo de como economizamos quase seis meses ao implantar uma solução funcional”, diz ele, comparando o projeto ágil com um piloto em cascata anterior, no qual “falhamos após seis meses porque o projetamos em um vácuo e não conseguiu dimensionar a solução”.

Ele explica ainda: “Com uma equipe ágil, entendemos rapidamente que precisávamos de campos de dados adicionais em solicitações e transferências de dados existentes com nossos distribuidores. Em parceria com nossos distribuidores durante a fase de projeto, incorporamos rapidamente o VOC [voz do cliente] em nosso projeto e isso nos permitiu ajustar a solução durante as fases de construção/teste para mudar rapidamente e, finalmente, implantar muito mais cedo. Isso permitirá que a empresa perceba o valor e rastreie-o para o P&L antes do previsto. Igualmente importante, oferece economia de produtividade para nossos distribuidores por meio de maior precisão e menos disputas e auditorias”.

Crie ferramentas reutilizáveis e processos repetíveis

Kathy Kay, CIO do Principal Financial Group, acredita muito no valor da criação de ferramentas e processos que podem ser usados repetidamente para economizar tempo, tanto que ela tem uma equipe de habilitação de nuvem que cria e entrega essas coisas (de APIs a pipelines) para outros tecnólogos que os usam para acelerar seu próprio trabalho.

“Portanto, é mais fácil para os engenheiros criar novos ambientes, tornando-os mais seguros e fáceis de proteger e mais consistentes, o que permite que essas equipes façam seu trabalho mais rapidamente”, explica Kay.

Kay aponta para a criação e uso de um sistema de design principal como um exemplo ilustrativo, dizendo que visa garantir que os clientes da empresa tenham uma experiência consistente ao interagir com a empresa, independentemente de onde esses clientes estejam localizados. O sistema usa vários serviços da AWS que foram projetados e configurados para possibilitar a experiência desejada do cliente e, segundo Kay, “quando aproveitado, permitirá que um engenheiro crie rapidamente um ambiente seguro e consistente — e mais rápido do que se eles tiveram que criá-lo para si mesmos.

Eduque sua equipe de TI sobre os principais impulsionadores de negócios

Até agora, os CIOs de todos os lugares receberam a mensagem de que devem se alinhar com o negócio e suas estratégias. Mas Piddington descobriu que manter sua equipe atualizada sobre “o que realmente está impulsionando a organização, quais são os ventos de proa e de cauda” é igualmente importante para acompanhar as necessidades dos negócios.

“É minha responsabilidade garantir que eu comunique isso para minha equipe. Caso contrário, como eles podem tomar decisões informadas?”, pergunta Piddington.

Piddington compartilha essas informações com sua equipe de TI e também convida outros executivos departamentais para falar com sua equipe para que conheçam as oportunidades e os desafios que a empresa enfrenta.

Essa comunicação paga dividendos quando se trata de desenvolvimento tecnológico rápido. Piddington aponta para uma conversa recente que teve com um de seus desenvolvedores. Sabendo que a empresa via mais acesso do cliente a informações de logística em tempo real como uma forma de ganhar e manter a participação no mercado, ela desenvolveu em apenas um fim de semana um programa que poderia fornecer essas informações por meio da Alexa, da Amazon. “Tratava-se de mostrar rapidamente a arte do possível, a facilidade de acessar os dados”, diz Piddington.

Torne sua empresa mais alfabetizada digitalmente

Da mesma forma, os CIOs que conseguiram aumentar a capacidade da TI de fornecer recursos, funções e serviços transformadores estão educando seus colegas da unidade de negócios sobre o potencial – e os limites – das tecnologias emergentes, diz Kamales Lardi, autor de The Human Side Of Digital Business Transformation e Diretor-Gerente, Suíça, da Valtech, uma empresa global de transformação de negócios.

“Muitas vezes as organizações gostam de deixar a tecnologia para o CIO, mas isso cria vários desafios. Isso significa que o CIO é o único alfabetizado em tecnologia, então não há mais ninguém na sala que possa ajudar a responder a perguntas como: ‘Somos agressivos o suficiente? Estamos certos com a alocação de recursos? Esta é a melhor solução para o que queremos alcançar?’”, diz Lardi.

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Embora os CIOs tenham assumido a liderança em casar soluções de tecnologia com objetivos corporativos, Lardi diz que aqueles que podem determinar as respostas a essas perguntas mais rapidamente desfrutam de uma verdadeira “colaboração com líderes de negócios, membros do conselho e a equipe de tecnologia”.

Faça do treinamento de TI uma prioridade

Em outro aceno à educação, os CIOs transformadores também dizem que desenvolver continuamente as habilidades da equipe de TI é essencial para a capacidade de se mover rapidamente.

Ramon Richards, Vice-Presidente Sênior e CIO da Fannie Mae, diz que se trata de “investir no treinamento certo para garantir que as pessoas tenham as habilidades certas para oferecer suporte aos recursos digitais que consideramos importantes para os negócios que apoiamos”.

Isso pode parecer óbvio, mas exige que os CIOs comprometam recursos adequados para identificar quais habilidades serão necessárias à medida que a organização avança, pagando pelo treinamento das equipes e reservando tempo para as equipes realizarem esse treinamento, diz Richards.

“[Acelerar o digital é] investir no treinamento certo para garantir que as pessoas tenham as habilidades certas para dar suporte aos recursos digitais que consideramos importantes para os negócios que apoiamos”, diz Richards.

Para Richards, isso significou sessões de treinamento para garantir que seus funcionários saibam como usar ferramentas e serviços de infraestrutura em nuvem em um nível ideal “para que sejam eficientes na criação de software e, portanto, possamos fornecer software mais rapidamente e mais resiliente com mais controles para nos proteger de ameaças cibernéticas”.

Ele acrescenta: “Trata-se de mudar e modernizar a forma como trabalhamos em nossa tecnologia e processos, garantindo que nosso pessoal tenha as habilidades certas para operar”.

Richards conhece em primeira mão a velocidade que esse treinamento pode trazer, compartilhando que ele não tinha trabalhadores qualificados suficientes em projetos transformadores anteriores e teve que ir ao mercado de consultores e contratados para encontrar o talento necessário – um processo que aumentou o tempo de entrega do projeto.

“Aprendemos logo no início de nossa jornada, à medida que aumentamos os recursos digitais, que, se você não tiver pessoas suficientes com as habilidades certas, isso retardará seu progresso”, diz ele.

Invista em arquitetura modular

Além de falar sobre processos e pessoas, os líderes de transformação também se concentram – não surpreendentemente – na terceira parte da estrutura do PPT: tecnologia.

Mais especificamente, eles se concentram em investir nas principais tecnologias, arquitetura e design certos para permitir que seus tecnólogos forneçam rapidamente qualquer tecnologia transformadora de que a empresa precise.

De acordo com o relatório State of Digital Transformation de 2022, da TEKsystems, empresa de gerenciamento de serviços de TI, 87% dos “líderes digitais concordam que a capacidade de sua organização de competir no mercado depende muito da flexibilidade de sua arquitetura de tecnologia”.

Isso vai além da adoção de computação em nuvem e software como serviço, dizem eles. Em vez disso, trata-se de construir uma infraestrutura de TI que seja tão ágil e responsiva quanto a própria organização pretende ser.

Trata-se de ser “modular, aberto e ágil” e construir microsserviços para que as equipes possam configurar e reconfigurar tão rapidamente quanto as necessidades de negócios mudam, diz Stephen Franchetti, CIO da Samsara.

“Precisamos de uma arquitetura que possa acompanhar a taxa e o ritmo das mudanças nos negócios”, diz ele. “Portanto, temos que recuar e construir conscientemente essa arquitetura [onde é] fácil conectar e acessar dados”.

Franchetti viu como isso acelera o trabalho. “Usamos esses microsserviços essencialmente como blocos de construção Lego, podendo reorganizá-los rapidamente para permitir resultados para os negócios”, diz ele.

Por exemplo, a TI da Samsara reuniu rapidamente microsserviços em torno de informações de uso de clientes e produtos para permitir mais informações de faturamento, pagamento e entrega de produtos em tempo real no site da empresa. A TI então usou esses mesmos serviços para permitir que as equipes de entrada no mercado da empresa tivessem dados melhores sobre o uso do cliente, casos de suporte e interações com o site da empresa.

“Conseguimos alcançar esses resultados em uma fração do tempo; usar a abordagem legada levaria muitos [mais] meses para ser alcançado”, diz Franchetti.

Acelere o acesso aos dados

Outro componente crítico para velocidade: acesso imediato a dados de alta qualidade.

Muitos, se não a maioria, esforços transformadores – como automatizar processos e personalizar experiências do usuário – dependem de dados. Portanto, é imperativo que os CIOs eliminem os silos de dados restantes e criem uma arquitetura de dados que ofereça suporte ao acesso imediato aos dados necessários.

Fazer esse trabalho significa que as equipes ágeis não terão que parar e esperar pelos dados de que precisam no meio dos projetos, explica Thomas Randall, Diretor Consultivo do Info-Tech Research Group e sua divisão SoftwareReviews.

“Não pode haver silos independentes; é preciso haver integração entre os portfólios de dados”, acrescenta Randall. “[Os executivos departamentais precisam perguntar:] ‘Como podemos capturar, armazenar e aproveitar os dados para os benefícios de outros departamentos também?’”

Franchetti, da Samsara, diz que os CIOs geralmente lutam nessa frente devido ao grande volume de desafios em torno dos dados. Sua abordagem tem sido lidar com isso pouco a pouco, apoiando-se em uma citação (atribuída ao bispo anglicano sul-africano Desmond Tutu) sobre haver “apenas uma maneira de comer um elefante: uma mordida de cada vez”.

“Tenho lutado entre empresas para obter investimentos totais para comer aquele elefante de uma só vez, então, para torná-lo bem-sucedido, atribuo iniciativas de dados aos resultados de negócios”, diz ele. “E ao construir esses casos de uso estratégico, fazendo cada um da maneira certa, garantindo que estamos construindo a arquitetura da maneira certa, construímos esses corpos de trabalho que nos levam aonde estamos em posição de expandir e expandir mais rapidamente”.

Essa abordagem incremental aos dados produz um efeito volante, explica ele, permitindo que cada iniciativa subsequente se mova mais rapidamente com base no trabalho já realizado. “Tudo se resume ao sucesso que gera sucesso”, diz Franchetti.

Lide diretamente com os clientes

Outra forma de acelerar a transformação: abandone alguns dos intermediários que existem entre o CIO e o cliente.

“Eu desafiaria qualquer CIO sobre quanto tempo eles gastam com seus clientes e quanto conhecimento direto eles obtêm de seus clientes. Na maioria das organizações, os pontos de contato com os clientes são as equipes de desenvolvimento de produtos, marketing e vendas. Os CIOs raramente têm esse ponto de contato”, diz Lardi, da Valtech. “Mas uma maneira de acelerar a transformação é entender quem é o público-alvo hoje e amanhã, quais problemas você está tentando resolver para eles e quais experiências eles desejam vender”.

Ela diz que os CIOs e suas equipes de TI têm uma infinidade de dados que podem acessar para obter insights sobre seus clientes. Ela também diz que os CIOs devem encontrar maneiras de envolver diretamente os clientes – algo que se encaixe bem nos processos de trabalho modernos (como desenvolvimento ágil e design centrado no ser humano) que os principais CIOs adotaram.

Alinhe o ritmo de TI a cada unidade de negócios

Sim, os CIOs realmente precisam se mover tão rápido quanto a empresa precisa. Mas, ao mesmo tempo, eles não querem ser tão rápidos a ponto de ultrapassá-los, diz Piddington.

“Você realmente tem que estar em sintonia com sua organização, porque todo mundo diz que quer algo para ontem. Mas nem todas as coisas em todas as unidades de negócios precisam ter o pedal no chão. Existem diferentes níveis de velocidade necessários”, diz ele.

É por isso que os CIOs devem entender o ritmo das várias unidades de negócios e suas necessidades individuais, diz Piddington. Ele usa essa percepção para priorizar projetos, garantindo assim que pode entregar velocidade onde e quando causará impacto.

“Mesmo que a TI possa construir [algo] rapidamente, se a empresa não estiver pronta para usá-lo, ele ficará na prateleira. Então, criamos prateleiras e eu poderia ter usado esses recursos para entregar algo em outro lugar mais rapidamente que poderia ter gerado um ROI imediatamente”, explica Piddington. “Trata-se de entender o momento do investimento para maximizar seu retorno”.

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