Diversidade e inclusão: 7 melhores práticas para mudar sua cultura

Uma equipe diversificada e inclusiva leva a melhores resultados em todas as áreas de negócios

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9:30 am - 16 de janeiro de 2023
Imagem: Shutterstock

Diversidade e inclusão (D&I) tornaram-se missões necessárias para a maioria das empresas. Pesquisas há muito mostram que equipes diversificadas são mais produtivas, mais engajadas e as empresas que as criam são mais lucrativas. E o assassinato de George Floyd – e a agitação social que se seguiu – deixou claro que se posicionar em relação à justiça social é necessário para o recrutamento, retenção e até mesmo a viabilidade de sua marca.

Apesar do compromisso e conhecimento necessários, no entanto, criar uma força de trabalho verdadeiramente diversificada e inclusiva exige muito mais do que localizar e explorar um canal de contratação diversificado.

De acordo com um estudo recente da Harvard Business Review (HBR), organizações de todos os tamanhos fizeram investimentos sem precedentes em diversidade, equidade e inclusão (DEI) nos últimos anos. Esse mesmo relatório, porém, descobriu que esses esforços não estão encontrando o nível de sucesso que as empresas esperavam. Grande parte da decepção não é com o recrutamento, no entanto. É com retenção de funcionários.

“Em muitas organizações, especialmente em organizações de tecnologia, você tem uma porta giratória”, diz Stuart McCalla, Sócio-Gerente da Evolution. “As pessoas entram e depois vão embora”.

Isso é caro e frustrante para todos os envolvidos.

O CIO.com conversou com líderes e especialistas da DEI para descobrir as melhores práticas para a construção de equipes diversificadas e uma cultura que nutre essas equipes e indivíduos para interromper a rotatividade e se aproximar das metas gerais de D&I da organização.

Defina metas mensuráveis e depois meça-as

“Um dos aspectos mais importantes da criação de organizações inclusivas é a medição”, diz McCalla. “Os números não mentem”. Você não pode realmente saber o quão bem está construindo o ambiente inclusivo que deseja se não definir metas e medir seu progresso em relação a elas. No entanto, de acordo com o estudo da HBR, 60% das empresas relatam que têm uma estratégia de DEI, mas metas de representação de gênero (26%) e metas de representação de raça (16%) raramente fazem parte dela.

Estes não são objetivos de recrutamento. São metas de representação. Talvez você tenha contratado uma equipe diversificada para cargos iniciantes. Mas onde eles estão agora? Eles foram promovidos e criaram diversidade em sua equipe de gerenciamento? Ou eles saíram porque não havia oportunidade de promoção, a cultura da empresa não os fazia se sentirem bem-vindos ou havia preconceito invisível para sua equipe de gerenciamento, mas claro para eles?

Você pode usar dados para identificar esses problemas e priorizar onde precisa implementar programas, oferecer treinamento e concentrar seus esforços.

“Se você examinar o mandato médio de um grupo sub-representado e descobrir que é menos de um ou dois anos, agregue os dados da entrevista de desligamento deste grupo”, explica McCalla. “Se 35% dessas pessoas dizem que saíram em busca de uma oportunidade melhor, 45% dizem que não conseguiram progredir em suas carreiras e 20% dizem que seu gerente não entendeu sua experiência, em que você deve se concentrar?”

Conhecer seus objetivos e como você está se saindo em relação a esses objetivos fornece um plano viável para melhorar o que precisa de atenção.

O estudo da HBR descobriu que as empresas coletam esse tipo de dados, mas são subutilizados. A maioria das empresas coleta dados de gênero (90%) e dados de etnia (88%). Mas quando se trata de desgaste, apenas 52% dessas empresas analisam os dados por gênero e menos da metade (40%) os analisa pelas lentes de raça e etnia. E quando se trata de rastrear quem é promovido? Os números caem novamente.

Corrija seus problemas de inclusão antes de recrutar

“A intenção tem que estar lá”, diz Luan Lam, Diretor de Recursos Humanos da Harness.io. Como muitos especialistas em D&I, Lam é um forte defensor de iniciar uma empresa com um plano de DEI já em vigor, estabelecendo o tom para cada contratação após os fundadores.

“Se você definir sua intenção desde o início, ela cria uma estrutura que você pode ajustar à medida que avança”, diz ele. Dessa forma, o DEI não é uma reflexão tardia, adicionada durante uma crise. Está embutido em tudo, desde o design do escritório até a contratação, pagamento e processos. “Dessa forma, não há muito o que limpar. Você define sua intenção. Você coloca um plano em prática. E você executa esse plano”, diz ele.

Esse é um ótimo conselho para startups. Mas se sua empresa não for uma startup, ainda é importante corrigir sua cultura antes de recrutar. Você não pode esperar que, de alguma forma, os novos contratados – simplesmente por meio de sua presença – reparem a cultura de sua empresa por dentro.

“Esforços de inclusão organizados internamente geralmente recaem informalmente sobre pessoas de diversas origens”, explica Cassandra Shapiro, Chefe Global de DEI na Reaktor. “É um trabalho extra para pessoas que já enfrentam oportunidades desiguais ou barreiras invisíveis para a maioria. Então, ter que criar inclusão para quem vem depois é um trabalho a mais. Se as organizações não encontrarem uma maneira de formalizar os esforços de inclusão antes de começarem a atrair mais pessoas, as pessoas de origens marginalizadas não estarão interessadas em arcar com esse fardo e irão embora”.

Recrutar uma equipe sem garantir que ela será incluída em sua cultura é um desperdício de seus recursos e esforços.

“Quando as pessoas encontram uma posição excelente, entrevistam, ingressam e percebem que a cultura não está abrindo espaço para elas, é um desperdício monumental de esforços – de ambos os lados”, diz Shapiro.

Incentive as pessoas a contarem suas histórias

Um ótimo lugar para começar essa jornada é criar fóruns – grupos do Slack, grupos de recursos para funcionários, eventos e oportunidades educacionais – que estabeleçam ambientes onde as pessoas possam contar suas histórias.

“Se encorajarmos fóruns seguros para falar, podemos criar uma abordagem sensível e madura para discutir a injustiça”, diz Nichelle Grant, Chefe de Diversidade, Equidade e Inclusão da Siemens USA. “Podemos criar um diálogo que fortaleça nossa cultura organizacional e construa uma organização mais resiliente como um todo”.

Isso pode ser simples de implementar e poderoso: Convide especialistas para falar sobre tópicos sobre equidade ou que destaquem diversas experiências. Crie fóruns onde as pessoas possam contar suas próprias histórias e onde as pessoas sejam encorajadas a ouvir e responder.

“Quando você compartilha histórias, as pessoas automaticamente sentam e ouvem”, explica Shapiro. “Eles encontram uma maneira de conectar suas próprias histórias e experiências com as histórias e experiências que você está compartilhando. No Reaktor, temos reuniões DEI abertas que acabam sendo como sessões de contação de histórias. Também fazemos sessões educativas quando há assuntos sobre os quais as pessoas querem falar”.

Por exemplo, explica Shapiro, “Encontramos um especialista em neurodiversidade e pedimos que ele falasse. O objetivo era nos educar sobre os fundamentos da neurodiversidade. Mas também houve uma sessão de perguntas e respostas em que as pessoas estavam empolgadas, digitando muitas perguntas”. Esse nível de interesse e curiosidade levou os funcionários da Reaktor a iniciar um canal Slack dedicado a questões de neurodiversidade, um espaço seguro para pessoas neurodivergentes e defensores se reunirem. “Esse é um lugar rico e ativo agora”, diz ela.

Criar esses canais de inclusão é importante para as pessoas que já estão lá, mas também ajuda muito a criar um local acolhedor para os novos membros da equipe. Se uma pessoa neurodiversa – ou uma mulher negra ou homem trans – chega e descobre que já existe um canal Slack ou um grupo de recursos para funcionários com uma rica comunidade de pessoas semelhantes conversando abertamente entre si, é mais provável que se sintam bem-vindos.

Torne os líderes responsáveis por seus objetivos DEI

Os gerentes têm uma influência enorme na experiência das pessoas em sua equipe, por isso é importante que eles também ouçam essas histórias sobre diversidade e inclusão. Infelizmente, os líderes costumam ser os últimos a ouvir os membros descontentes da equipe, especialmente se forem vistos como o problema. Os líderes são guardiões da promoção, portanto, quando tomam decisões influenciadas por preconceitos inconscientes, isso tem um efeito cascata na cultura.

A história da HBR descobriu que, para que as metas da DEI sejam bem-sucedidas, os executivos e líderes devem prestar contas a elas. No entanto, a maioria dos planos DEI não faz isso. Apenas 28% das empresas responsabilizam os executivos de alto escalão pelo progresso em relação à estratégia DEI, 23% pela equidade salarial, 12% pela diversidade de gênero e 5% pela diversidade racial e étnica. Apenas 7% das empresas responsabilizam os executivos pela diversidade de gênero nas promoções e 5% são responsáveis pela diversidade racial e étnica nas promoções.

Ter um processo claro e critérios declarados para o avanço também, de acordo com um relatório da Culture Amp, pode afastar a responsabilidade e o poder de decisão dos gerentes, para que os funcionários acreditem que o preconceito não se interporá entre eles e as oportunidades.

“Uma coisa que tem sido bem-sucedida para nós é trabalhar com os líderes e prepará-los para ouvir coisas que não correspondem às suas crenças atuais”, diz McCalla. “Pode ser difícil para líderes habilidosos, competentes e bem-sucedidos aceitarem a compreensão da opressão sistêmica – como diferentes identidades funcionam. É difícil, especialmente para esses líderes. É uma camada extra de complexidade e ainda assim é a habilidade de liderança para o século 21”.

John Marcante, CIO Residente da Deloitte, experimentou como é difícil ver o mundo através de uma lente que não é a sua em um evento de diversidade e inclusão organizado por um empregador quando ele era o CIO da Vanguard. “Sentei-me ao lado de um executivo negro e começamos a compartilhar histórias”, diz ele. “Na época, meu filho estava aprendendo a dirigir. Conversamos sobre as histórias que os pais negros contam aos filhos – especialmente sobre manter as mãos no volante e não pegar no porta-luvas – quando um policial se aproxima do carro. Nunca ensinei nada disso para meu filho. Isso me atingiu com tanta força. Esse foi meu primeiro entendimento de que a vida é muito diferente”.

E entender como as lentes são diferentes para grupos sub-representados é um ótimo começo. Ninguém pode ser apaixonado e engajado na solução de um problema que não pode ver.

“Penso nisso como uma prática em que incorporo comportamentos e ações com intenção em tudo o que faço, para que seja parte do meu trabalho”, explica Libby Maurer, Vice-Presidente de Experiência do Usuário da HubSpot. “Se não estamos fazendo isso, isso é apenas uma coisa extra em sua lista de verificação que não produz um ambiente inclusivo”.

Crie maneiras para as pessoas dizerem o que está errado

As pessoas que sofrem preconceito geralmente hesitam em dizer aos líderes o que há de errado. Superar a sensação de que nada será feito a respeito, de que haverá uma reação contra eles e de que falar é perigoso para sua carreira é parte integrante de viver a vida como um grupo sub-representado. “Encontrar meios para que as pessoas falem diretamente com você enquanto remove qualquer possível reação que possam sentir é muito importante”, diz Shapiro.

Mesmo algo tão simples quanto um formulário anônimo do Google, onde as pessoas podem dizer o que está acontecendo, pode ajudar. Melhor ainda? Solicite feedback por meio de pesquisas anônimas e ferramentas de feedback para que você não espere que alguém experimente extrema insatisfação antes de encontrar coragem para falar.

“Temos muitos postos de escuta e canais de feedback para ouvir problemas de inclusão, falta de inclusão e falta de ambiente seguro”, diz Maurer. Sem esses tipos de postagens de escuta, e talvez até com eles, você dependerá fortemente de entrevistas de saída para corrigir seus esforços.

Solicite feedback nessas entrevistas de saída e incentive os funcionários a serem sinceros e você obterá melhores dados para medir seus objetivos, mudar sua cultura ou líderes, expandir os programas DEI e esclarecer os sistemas de pagamento, equidade e avanço.

“Temos todo um sistema quando as pessoas decidem sair”, diz Maurer. “Assim, podemos nos aprofundar nas direções para saber por que eles tomaram essa decisão”.

Examine as regras e suposições que definem sua cultura

Como a vida é tão diferente para diferentes segmentos da população, é importante examinar políticas e normas culturais que reforçam uma cultura e excluem outras. Se você tem um código de vestimenta, proíbe coisas como tatuagens ou piercings ou exige que as pessoas compareçam ao escritório em horários específicos, você pode estar excluindo membros de comunidades sub-representadas que deseja contratar ou impedindo-os de se apresentarem integralmente ao trabalho, o que torna um local de trabalho exaustivo para eles.

“Como você pode encorajar as pessoas a serem autênticas se você não permite que elas mostrem suas tatuagens ou piercings e coisas assim?”, pergunta Adriana Gascoigne, fundadora e CEO da Girls in Tech. “Você permite que as pessoas sejam elas mesmas quando se trata de seus pensamentos e sentimentos? Você as encoraja a gerar ideias e fazer brainstorms e dizer o que sentem? Isso tudo faz parte de ser autêntico”.

A maioria das pessoas de grupos sub-representados pode contar histórias sobre ter que mudar ou esconder quem são para sobreviver ou ser considerado para oportunidades e promoções.

“Começando minha carreira em uma empresa de rede social de alto nível, em 2008 e 2009, eu entraria em algo que chamei de modo masculino”, diz Gascoigne. “Eu estava subindo a escada, cercada de homens. A única maneira de ser respeitada era se eu usasse terninho, falasse em voz baixa, não dissesse nada engraçado e fosse muito sucinta. Eu tinha que ter muitos slides com números e estatísticas. Isso é muito diferente de quem eu sou como pessoa”.

As mulheres que lutam contra esse viés para encontrar o sucesso geralmente são convidadas a começar tudo de novo se tiverem um filho e retornar a um local de trabalho onde o viés materno, a suposição de que são menos comprometidas porque são mães, é desenfreado.

No geral, as mulheres deixam a força de trabalho – especialmente aquelas em cargos de liderança – em número muito maior do que os homens. Se seus dados mostrarem uma alta taxa de atrito entre as mulheres, essas mulheres saberão por que estão saindo.

“Garanto que elas sabem o porquê”, diz McCalla, assim como todas as pessoas sub-representadas que saem. “Talvez você devesse ouvir esse por quê?”

Dê ao líder de DEI um lugar à mesa

Nos últimos cinco anos, houve um aumento de 71% em todo o mundo em todas as funções de DEI, de acordo com dados do LinkedIn. Mas o estudo da HBR constatou que ainda há trabalho a ser feito quando se trata de ouvir a equipe de DEI. Descobriu-se que 58% das empresas têm um orçamento dedicado à DEI, mas apenas 21% têm uma função sênior dedicada a esse esforço. Apenas 9% têm um líder DEI que ocupa o mesmo nível de outros executivos. E apenas 12% desses líderes de DEI têm uma equipe trabalhando para eles. O relatório da Culture Amp constatou que apenas 34% dos líderes de DEI relataram ter recursos adequados.

Frequentemente, a função de DEI é parte da equipe de RH ou uma pessoa independente com pouca voz ou recursos. Capacite seu pessoal de diversidade, ouça-os e dê a eles pessoas para ajudar a executar seu plano. Isso dará ao seu esforço de DEI, de acordo com um relatório recente da Time, “uma mentalidade em toda a empresa e um assento na mesa de tomada de decisões”.

“As empresas não podem apenas falar sobre sua missão em torno de diversidade, equidade e inclusão”, diz Marcante. “Temos que ser firmes em transmitir a mensagem de que estamos comprometidos com a diversidade – em todos os níveis da empresa. Estamos comprometidos com a transparência e a igualdade salarial. As ações também importam. Os líderes seniores estão patrocinando grupos de recursos de funcionários e talentos diversos? Os diversos talentos da organização têm acesso aos líderes seniores?” Quão diversa é sua equipe de liderança sênior? “Essa é a única maneira de mudarmos isso”.

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