TI e Finanças: casamento perfeito?

Rita Moutinho

Reunião de orçamento – o momento da verdade
para todo executivo de TI. Você correu todas as divisões de negócio,
identificou as estratégias, desafiou seus clientes no uso de novas tecnologias,
desenvolveu um plano de investimentos alinhado, incluindo os efeitos sobre a
infraestrutura e os serviços. Você está absolutamente seguro que investirá no que
importa.

No entanto, antes mesmo de conseguir falar
sobre os novos investimentos, o CFO lhe questiona por que a depreciação dos
investimentos aumentou tanto. E apesar de lhe explicar que isso é consequência
do aumento nos investimentos passados, estratégicos para a empresa, você recebe
uma “recomendação” para manter o orçamento igual ao ano passado. Mas e as novas
necessidades de investimento?!? “Desde que não estourem o orçamento”… 

A maioria das empresas brasileiras ainda
subordina a TI à diretoria administrativo/financeira. As razões apresentadas
são a necessidade de se controlar os custos de TI, cada vez maiores, assim como
priorizar objetivamente os investimentos ligados à tecnologia. Nesse contexto,
entretanto, exigir que a TI seja também uma área “inovadora” e “desafiadora do
modus operandi” é, no mínimo, um paradoxo. 

O CIO precisa ter um canal direto com o
board, de modo que os investimentos e projetos sejam discutidos de forma
corporativa e estratégica – não apenas orçamentária. É fundamental que ele
tenha a possibilidade de comunicar sua visão, suas preocupações e sobretudo que
possa sentir estas mesmas questões, direto dos executivos. Obviamente
orçamentos são feitos para serem respeitados, mas nem por isso o CIO precisa se
reportar ao CFO. O risco é de se comprometer o aspecto mais estratégico de sua
missão: propor soluções tecnológicas que viabilizem novos negócios, novos
canais e, acima de tudo, garantam a continuidade  das operações. 

Esta mudança não é simples. Representa uma
mudança de valores e de cultura da empresa. E para obter-se sucesso,  algumas condições precisam ser satisfeitas:

1. Garantir que o CIO fale business – como
já escrito num artigo anterior, é ponto passivo que o CIO, para fazer jus ao
“C” de sua sigla, precisa dominar a linguagem empresarial. Há diversas
alternativas de MBA’s no mercado, nacionais e internacionais, para desenvolver
os executivos nesta direção. O mais importante, entretanto, é que esse
profissional tenha um perfil voltado para negócios, clientes e tecnologia. 

2. Incluir TI no DNA da empresa – é
necessária uma mudança cultural, onde a tecnologia seja vista como valor
corporativo. Não apenas disseminar o uso de dispositivos considerados hoje
“modernos” (tablets e smartphones),  mas
enfatizar que os executivos assumam responsabilidades claras: conhecer as
principais tecnologias e seu uso estratégico, a arquitetura de sistemas básica
da empresa (quais os sistemas que garantem as vendas, o faturamento, o controle
de produção, as análises de mercado?), e defender os investimentos de TI em sua
área. O ponto é que a maioria dos executivos defende, exige e reclama de TI sem
ter o conhecimento mínimo básico – a não ser o custo.

3. Adaptar o orçamento – na medida que os
gastos e investimentos de TI forem alocados diretamente às áreas de negócio, e
não aos “custos corporativos”, seu valor agregado ficará mais evidente. A visão
dos gastos de TI estará contextualizada em projetos de negócio, previamente
defendidos pelas próprias áreas.  Os
gastos comuns poderão ser realocados mediante critérios/pesos consensados com
todas as áreas (volume de estações de trabalho, quantidade de usuários…).

4. Exercer a governança – processos,
metodologias e áreas de governança de TI abundam, mas não possuem
representatividade. É necessário que a priorização dos investimentos e custos
de TI seja discutida no mesmo nível que as demais iniciativas de marketing,
comerciais ou logísticas. Escolhas errôneas de investimentos é que resultam em
insatisfação e numa visão da TI como “serviço público”.

5. Patrocinar a mudança – esse programa de
mudanças deve ser patrocinado pelo CEO e, com a ajuda do RH e da própria TI,
disseminado e implementado na empresa. Trata-se de uma mudança de paradigmas
demorada, mas que precisa ser iniciada e mantida, com metas claras a serem
atingidas a cada ano.

Mesmo para as empresas que não usam a
tecnologia de forma intensiva, a TI precisa ser considerada um valor
corporativo. Uma visão meramente orçamentária da tecnologia pode resultar na
banalização de aspectos estratégicos, comprometendo assim a competitividade
futura da empresa.  Esta nova visão
requer um conjunto de atividades complexas e integradas, com o devido
patrocínio do CEO e participação constante do RH e da própria TI. Afinal, seria
sensato asfixiar o futuro?

(*) Sergio Hartenberg é presidente do Rio de Janeiro CIOs Group e ex- CIO da L’Oréal do Brasil