Regras para CIOs radicais

Eu me identifico com Darth Vader mais do que deveria.

Meus anos de faculdade foram abastecidos pelo idealismo jovem: mudar o mundo, ajudar os pobres, blá blá blá. Eu era bem intencionado, mas financeiramente ingênuo, porque, assim que me formei, percebi que minha educação Ivy League havia gerado um fardo financeiro que jamais me permitiria trabalhar fora do setor lucrativo.

O amor da minha vida, minha Padmé, estava morta. E, assim como Anakin, eu entrei para um banco de investimentos. Meus heróis nunca foram Peter Druncker ou Warren Buffet; e sim, mais na linha de Saul Alinsky e Noam Chomsky.

No entanto, os caminhos incomuns que me levaram aos serviços financeiros me permitiram levar algo especial para o universo dos bancos, algo que poucos, se algum, estudantes de negócio são capazes de levar: a experiência de ter organizado comunidades reais em perigo. Eu ataquei minhas responsabilidades corporativas com as únicas ferramentas que possuía; as mesmas habilidades de organização de comunidade pelas quais o Presidente Obama foi zombado durante sua primeira candidatura à presidência.

Em retrospecto, faz muito sentido que eu tenha sido bem sucedido. Por fora, grandes corporações, especialmente bancos, parecem ominosas, da mesma forma que um governo federal poderoso parece ser. Mas, por dentro, toda a sufocante burocracia e a esmagadora desumanização que vieram em grande escala criaram o mesmo tipo de disfunção sistemática e desautorização com que os organizadores de comunidades lidam regularmente.

Minha mudança do ativismo para o polo oposto foi apenas uma mudança nas pessoas com que tratava como ?massa sofredora? ? dos moradores de rua aos trabalhadores de cubículos; dos pobres sem poder algum aos um pouco mais ricos e sem poder algum.

Obviamente, não sou o único ativista que se converteu ao lado negro, mas talvez eu seja o único que acredita desavergonhadamente, que a maneira certa de transformar as ?grandes demais para falhar? é introduzir um pouco de Alinsky em sua cultura, internamente.

Aqui estão as cinco primeiras Regras para Radicais, de Alinsky, levemente alteradas pra serem aplicadas a competidores e ao negócio da tecnologia. Falarei das regras 6 a 13 na minha próxima coluna.

Regra 1: Poder não é apenas o que você tem, mas o que seus competidores pensam que você tem.

Apple, Google e Facebook não são as empresas mais inovadoras em engenharia. Seu crédito, porém, está em serem as mais especializadas em mídia. E sua mensagem de marketing é tanto para seus concorrentes quanto para seus clientes/consumidores.

As marcas ? que se resumem em ?somos mais inteligentes que você? (Google), ?somos mais jovens que você? (Facebook) e ?somos mais bonitos que você? (Apple) ? intimidam possíveis concorrentes com muito mais força do que qualquer  ordem de cessação.

Meu ponto, aqui, não é te fazer correr para contratar Don Draper. Mas, reconhecer que você pode amplificar o ?poder que tem? com uma ideia simples: Percepção é realidade.

E você não precisa ser CIO ou especialista em marketing para exercitá-la. Digamos que você seja um engenheiro e possui um aplicativo legado que seu negócio deixou de usar a algum tempo. Você está no purgatório da manutenção.

Você pode gerar reinvestimento para aquele aplicativo legado utilizando a mesma estratégia das janelas quebradas que os organizadores de comunidades utilizam para conseguir que prefeituras invistam em comunidades carentes, exatamente a mesma estratégia que o prefeito de Nova York, Rudy Giuliani, utilizou para revitalizar a Times Square.

Se você for um ativista, você conserta as metafóricas janelas quebradas removendo grafite e limpando os parques. Se você for ?o cara?, você o faz retirando as prostitutas e flanelinhas das ruas.

Se você for um nerd, você o faz por meio de investimentos mínimos na conexão daquele aplicativo legado com uma nova interface de usuário; talvez, algo móvel.

No caso de muitas janelas quebradas de TI, uma bela UI pode e deve ser o primeiro passo para chamar atenção mais uma vez, o tipo de novidade que gera percepção em parceiros do negócio e que te recoloca no caminho do reconhecimento tecnológico e no crédito pela execução.

E, a melhor parte é que você não precisa se sentir mal depois, porque é a engenharia que te proporciona o sucesso.

Regra 2: Nunca ultrapasse a experiência de seu pessoal.

O teorema da TI é que vendedores não são parte do seu pessoal.

Invista em seus profissionais. E me refiro a todos eles, incluindo os pobres invisíveis que forças legais te obrigam a chamar de ?auxílio de staff? para que a empresa possa economizar alguns centavos privando-os de alguns benefícios. Ofereça a eles oportunidades reais de aprender na prática, de explorar as tecnologias de ponta e adjacentes, de se empolgarem de novo com as possibilidades.

A mentira mais imperdoável que os vendedores contam aos negócios é que eles já têm competência com algumas tecnologias novas ou emergentes, que já solucionaram os problemas de seus concorrentes com Hadoop ou gamificação ou geolocalização ou qualquer que seja a tecnologia da moda e que faz sua empresa questionar a capacidade de engenharia de suas equipes internas.

Mesmo que um vendedor empregue o profissional mais inteligente e expert do planeta e mande-o para todos os pontos de venda, você já sabe que ele não estará ativamente envolvido em sua entrega. Ele estará muito ocupado voando de venda em venda. E quando chegar o momento de implementar seu projeto, aquele vendedor não vai tirar seus mais experientes recursos do seu concorrente. Vai contratar os candidatos treináveis mais baratos: os jovens recém-formados.

E eis o mais devastador dos segredos sobre aquele cara de mainframe de 59 anos que já trabalha para você: ele é capaz de aprender desenvolvimento móvel; talvez até mesmo com a mesma velocidade de um jovem recém-formado. E ele aprenderia se você não o tivesse transferido (e seus 30 anos de experiência) para manter as luzes acesas. Culpe gerenciamento de risco se quiser. Eu culpo o edaísmo estrutural, a covardia e a falta da imaginação. E já que entramos no assunto, deixe-me acrescentar que: o velho Sr. Mainframe não estaria prestes a se aposentar se seu cérebro não estivesse lentamente se transformando em pudim como resultado das escolhas que você fez, porque você não confiou em seu pessoal, porque você não foi capaz de contornar o típico papo corporativo que vai contra o investimento em seus próprios profissionais.

Se você estiver em uma posição de liderança, aja como tal. Quanto ao resto de vocês, lembrem-se desses três últimos parágrafos quando chegarmos à regra 13.

Regra 3: Sempre que possível, supere a experiência de seus concorrentes.

Deixe que um socialista defina vantagem competitiva.

Não é possível comprar vantagem competitiva de um fornecedor. Acrescente isso à sua lista de alertas vermelhos nos decks de venda, junto daqueles terríveis slides com logos de clientes ? você sabe quais são; aqueles que os fornecedores atualizam para incluir o logo de seus concorrentes. Ah, sim, todos nós podemos ter a mesma vantagem competitiva. Faz muito sentido.

Você também não pode contratar vantagem competitiva. Não se contratar os melhores e mais brilhantes talentos de dentro de sua indústria. Não quando a conversa exploratória com o candidato ao cargo tenha elementos de ?venha para cá e faça o que você fez lá. E traga sua equipe?.

O Facebook finalmente conseguiu convencer o executivo do MySpace a entrar para a empresa. Que vitória. Espere um momento enquanto busco ?hubris? no Google. Talvez deva usar o Bing.

Transição perfeita para…

Regra 4: Faça seus concorrentes honrarem suas próprias regras.

Lembra-se do ponto da regra um sobre o Google, Facebook e Apple e as mensagens competitivas das marcas? Elas são mais inteligentes, jovens e bonitas que nós?

Outras grandes marcas antes delas alegaram a mesma coisa. Muito antes dos Googlers serem os mais inteligentes na sala, a honra era de nossos amigos na Enron. Lembra-se dos jovens inovadores na Atari? E qual marca significava mais em estilo do que Halston?

Seguir suas próprias regras levou ao colapso de todas elas. A falta de humildade destruiu a Enron. A inabilidade de inovar, de recompensar e de manter seus engenheiros envelheceu a Atari. E a trágica perda de liderança carismática devastou a Halston.

?Você pode mata-los com isso?, escreveu Alinsky, ?porque eles não podem mais obedecer a suas próprias regras, assim como a igreja cristã não pode alcançar o padrão do Cristianismo?.

Obrigue o Google a se manter o mais inteligente da turma conforme a empresa cresce mais e mais e veja ela se transformar na Microsoft de Ballmer. Obrigue o Facebook ou aquela incrível nova startup de nuvem com um CEO de 6 anos de idade a se manter jovem para sempre e assista enquanto elas perdem sua demografia. Obrigue Tim Cook a superar o fantasma de Steve Jobs e diga olá ao iQuit.

Segunda transição perfeita…

Regra 5: A extravagância é a arma mais poderosa de uma empresa.

Se você precisa que eu explique isso, feche o Safari e peça que a Siri te abrace. Forte.

(Continua)