Você pensa como um CIO estrategista?

Todos nós esperamos que o CIO entenda de tecnologia e como operar em um orçamento apertado. Mas o que as empresas realmente querem de seus CIOs é alguém com capacidade de desenvolver estratégias.

O CIO, como alguém que tem a possibilidade de enxergar por entre a empresa, está bem posicionado para moldar a estratégia corporativa. No entanto, o líder de tecnologia é frequentemente solicitado apenas para questões táticas, e estratégia não é algo que a maioria deles espera estudar na escola. Mesmo que um CIO tenha feito algum curso de estratégia, seu direcionamento provavelmente estaria equivocado, avalia Cynthia Montgomery, professora de estratégia na Harvard Business School.

Seu livro ?O estrategista: seja o líder que sua empresa precisa? , lançado em 2012, tem despertado a atenção no mundo corporativo, em parte porque parece se opor completamente ao que Michael Porter ensinou às empresas sobre estratégia. Ela diz que seu livro atual baseia-se no trabalho do autor, no entanto, apresenta uma reformulação mais ampla de questões do pensamento estratégico.

Embora  a autora direcione seus comentários para os CEOs, qualquer executivo de nível C pode aprender sobre estratégia com  as reflexões propostas pela autora. O CEO precisa de alguma ajuda, ela afirma à revista strategy+business, porque é difícil para ele de ser um estrategista.

“Todo mundo fala que a estratégia é de responsabilidade do CEO. Mas é apenas uma das muitas coisas que o CEO é responsável”, afirma no artigo. “Dessa forma, a estratégia torna-se uma área para especialistas. A empresa baseia-se em especialistas para ajudar na análise externa, fazendo um mergulho profundo sobre os concorrentes, e para olhar para as tendências ao redor do mundo.”

Montgomery acredita que dentro de um negócio, os líderes devem saber a resposta para as perguntas: “O que esta empresa quer ser e por que isso é importante?”

Isso pode soar como existencialismo piegas, especialmente em um mundo que acredita, a la Michael Porter, que a estratégia deve ser impulsionada pela análise econômica. Ela argumenta que a questão qualitativa da pergunta “O que importa?” é realmente muito intransigente, a partir de uma perspectiva do negócio, além de ser difícil. Imagine que como um CIO você tivesse que responde, todos os dias, diante da pressão intensa para terceirizar ou adotar soluções de cloud computing off-the-shelf para praticamente tudo que você faz, a pergunta: “Por que meu departamento está aqui?”

Ela disse à revista strategy + business que a maioria dos executivos se esforça para articular o propósito de sua empresa. Em seus cursos, os alunos podem fazer grandes discussões sobre as estratégias de empresas que ela apresenta em estudos de casos, mas acabam não podendo fazer o mesmo para suas próprias empresas. Em outras palavras, até mesmo os altos executivos não podem dar o salto da teoria para a prática. Assim, ela então orienta para um desenvolvimento de seus próprios planos estratégicos, e, em seguida, passa várias horas com eles em críticas de estratégias e sessões de estudo.

É óbvio que é difícil para qualquer executivo que trabalha fazer isso, mas Montgomery diz que a estratégia não pode ser deixada para a empresa e depois esquecida: deve ser uma conversa constante. Ela argumenta que um bom CEO irá se envolver neste tipo de discussão com os executivos seniores. O CIO pode adaptar esta técnica para uma conversa permanente com seus pares e com os líderes do departamento de TI, para que todos do grupo entendam o que fazem e por que é importante – especialmente em um momento em que as empresas gostam de argumentar o contrário.

A boa notícia para os CIOs é que a estratégia se resume a algumas perguntas simples: o que você faz que é diferente? Por que o seu negócio ou departamento são importantes? Ou, como ela mesma disse na Forbes, faça as quatro questões seguintes:

– O que a sua empresa faz que os clientes valorizam?

– Essas coisas são importantes para os clientes?

– Se você fechar suas portas hoje, seus clientes sofrem uma perda real?

– Você está fazendo hoje o que sua empresa precisa fazer para ser importante amanhã?

Os CIOs devem substituir ‘empresa’ por ‘departamento’ quando se fala em TI.

Ao desenvolver uma forte compreensão sobre o propósito de seu departamento, você como CIO também deve ser capaz de ajudar a conduzir sua empresa a novas direções que são boas para o negócio. Este é o tipo de pensamento estratégico eficaz que CEOs desejam, e também é algo que os CIOs estão em uma boa posição para fazer.