Disrupção digital: 30% defesa,70% ofensiva

A primeira é tecnológica. Os avanços na computação em nuvem, análise de dados, vídeo, redes sociais, e, mais importante, em infraestrutura de dispositivos móveis e conectividade suportados pelo consumidor formaram as bases para a realização de negócios de uma forma nunca antes experimentada. Pense nos aplicativos de taxi, plataformas de ensino online como Coursera, o surgimento de serviços de streaming de música, sites de hospedagem – todos eles bebem de algumas dessas tendências digitais. 

A segunda tendência é mais social. A ampla consumerização da TI não só tornou a grande massa confortável com todos os tipos de aplicativos e dispositivos, como fez dela clientes prontos para consumir produtos digitais, serviços e recursos inovadores, mas também fez CXOs e executivos da linha de negócio mais conscientes do potencial da inovação digital para transformar suas empresas e indústrias. E eles estão liderando essa mudança. Quer você goste ou não, CEOs, CMOs, executivos de vendas, os líderes de RH e outros tipos de “não-TI” estão envolvidos diretamente na definição da estratégia digital e conduzem a compra das tecnologias necessárias. 

A terceira é uma tendência comercial, um desdobramento das duas primeiras. Os grandes “nativos” digitais estão impacientes para entrar em novos mercados – por exemplo, o gigante das buscas Google nos setores financeiro, telecomunicações, automação residencial e entrega de encomendas; o pioneiro em compartilhamento de residências Airbnb quer montar um serviço de jantar terceirizado; a rede social especializada em networking LinkedIn está com planos em mídia e conteúdo. Eles agora têm que crescer em capitalização de mercado e possuem acionistas para agradar. E para isso estão ampliando sua atuação. 

 
Como resultado, há um sentido maior de urgência entre os players principais para se reorganizarem como negócios digitais. Tome o caso da empresa de cartões de crédito norte-americana Capital One como exemplo. Em uma tentativa de “entregar como uma empresa de tecnologia e não como um banco tradicional”, segundo o CIO Rob Alexander, contratou dezenas de desenvolvedores móveis e engenheiros de software e criou uma falange composta por equipes ágeis para escrever o seu próprio software, em vez de depender de parceiros. 

 
Entretanto, muitas empresas já estabelecidas estão abocanhando os pioneiros digitais. A aquisição da ING Direct pela Capital One, em dezembro de 2012, ofereceu uma grande pegada digital ao banco, que posteriormente adquiriu a Bundle, uma ferramenta online que permite aos clientes compararem seus hábitos de consumo com os de outros, e a BankOns, uma startup focada em mobile que premia clientes com descontos com base no comportamento de gastos. No ano passado, o Wal-Mart adquiriu a OneOps para o gerenciamento de workloads em nuvem, a Tasty Labs para software de conexão com redes sociais, a Inkiru para análise de dados e a Torbit para otimização de site. O Wal-Mart não está apenas reagindo aos concorrentes com projetos em seu negócio de varejo; seus movimentos ousados em financeiro, saúde e outros mercados adjacentes têm um componente digital principal. 

 
Olhando para uma gama de indústrias já transformadas por disrupções digitais, as empresas encarregadas decidiram – com uma década de atraso, em alguns casos – fechar parcerias com as insurgentes, em vez de descartá-las, observa o autor Adrian Slywotzky. Essas empresas que sobrevivem e prosperam em meio à revolução digital serão aquelas que jogam “30% na defesa e 70% na ofensiva”, diz Slywotzky. 

O software está começando a engolir todos os setores – de bancos, varejistas, fabricantes e prestadores de cuidados de saúde aos órgãos governamentais e sem fins lucrativos. Um exemplo é o keynote que será realizado esta semana, durante o Interop, evento de tecnologia que acontece em Nova York (EUA), no qual teremos a participação do CEO da Modest Inc., Harper Reed, que foi o chefe da campanha digital de Obama de 2012 – que abalou o mundo analógico das campanhas eleitorais e políticas. 

Quando o colega e jornalista da InformationWeek EUA Chris Murphy escreveu, há algumas semanas, o artigo “Apple Watch e a ameaça ao Rolex”, alguns podem ter interpretado como um alerta para a fabricante suíça de relógios, enquanto, na verdade, vai muito mais além: toda companhia – independentemente da qualidade de seus produtos, a força de sua marca, a profundidade da fidelidade dos seus clientes ou a singularidade de sua proposta de valor – deve olhar como o software poderia mudar fundamentalmente seus negócios. Não são apenas as empresas de táxi, lojas voltadas para mães e pais e consultórios médicos que são vulneráveis.
Se você é o caçador digital ou a caça, toda essa disrupção digital exige um novo tipo de liderança. Tornar-se um negócio digital não é um projeto de TI. Exige uma mudança de toda a organização, da área de vendas e suporte ao cliente à compras e desenvolvimento de produtos, como colocou Mike Healey, presidente da Yeoman Technologies. 

Falando diretamente para os profissionais de TI, o executivo foi enfático: “Seu trabalho é encontrar a iniciativa digital ou projeto que pode chacoalhar a organização. É também encontrar os aliados de outros departamentos que compartilhem os mesmos objetivos e que ajudem a mover o projeto para a frente, para ter algo tangível, que pode dar início a uma estratégia digital mais ampla.”