Delegação: o maior teste para CIOs transformacionais

Distribuir a autoridade de tomada de decisão em ritmo para aprovações técnicas e financeiras é um componente essencial da transformação digital

Author Photo
11:30 am - 25 de janeiro de 2023
líder Foto: Shutterstock

Dois eventos influenciaram a CIO da Schneider Electric, Elizabeth Hackenson, a distribuir mais autoridade para a tomada de decisões em toda a organização de TI da empresa. “Durante a pandemia, precisávamos que as pessoas tomassem o maior número possível de decisões locais”, o que ela diz ser essencial para manter as operações em movimento nos 100 países em que a empresa opera. Mais importante, o impulso da empresa em direção à transformação digital exigia que a TI acelerasse seus processos de tomada de decisão. O grupo de TI da Schneider Electric alcançou esse objetivo reduzindo as camadas para aprovações relacionadas a tecnologia e orçamento e confiando que gerentes e funcionários tomariam o máximo possível dessas decisões dentro da estrutura de “delegação de caminhos de autoridade” da empresa.

A Royal Caribbean Cruises, que foi forçada a fechar por 18 meses durante a pandemia, inicialmente foi na direção oposta, recuando fortemente na autoridade de tomada de decisão. “Reduzimos o tempo de duração das decisões e o quanto queríamos tomá-las”, diz Martha Poulter, CIO da empresa. Hoje, no entanto, a empresa possui uma estrutura para delegar decisões mais técnicas e relacionadas a gastos, e a maioria das decisões agora ocorre em um nível mais júnior. “O objetivo não é desacelerar as equipes, mas ter uma governança contínua e rápida”, diz ela.

O que é incomum é que essas organizações estão delegando mais decisões financeiras e técnicas, diz Daniel Sanchez-Reina, Vice-Presidente e Analista do Gartner. “CIOs tendem a delegar apenas coisas técnicas”, diz ele. “As questões financeiras são um assunto pendente para a maioria dos CIOs”. Durante a pandemia, a delegação da autoridade de tomada de decisão aumentou em muitas organizações, mas, na maioria dos casos, as aprovações finais das decisões financeiras permaneceram centralizadas. Essa hesitação em delegar, combinada com processos de aprovação complexos e multifacetados, atrasa as organizações, frustra os funcionários e cria gargalos de aprovação.

Isso é um problema quando você está digitalizando o negócio, diz Joe Atkinson, Diretor de Produtos e Tecnologia da PwC. “Existe uma dependência maior das organizações de TI para entregar a transformação digital e uma expectativa de velocidade”, diz ele.

A hesitação do CIO em delegar, principalmente quando se trata de decisões financeiras, geralmente decorre do medo de falhar devido a más decisões e perda de controle. Mas Sanchez-Reina diz: “O CIO não precisa tomar todas as decisões financeiras, especialmente se não forem coisas críticas que façam uma diferença de sustentação para o futuro”. Eles só precisam de visibilidade.

Desistir do controle: as recompensas superam os riscos

Os benefícios de uma maior delegação incluem um aumento na velocidade da tomada de decisões e um maior senso de propriedade e responsabilidade, diz Cisco Sanchez, Vice-Presidente Sênior e CIO da Qualcomm, que tem aumentado o ritmo da delegação. “A qualidade do trabalho melhorou e a cultura de nossas equipes está mais forte”, diz ele, acrescentando que delegar mais autoridade para a tomada de decisão dá aos potenciais líderes da organização uma oportunidade de demonstrar suas habilidades e subir na hierarquia. “Quando você libera o controle, recebe mais de volta”, diz ele.

Quanto ao risco negativo, ele diz: “Prefiro que uma decisão seja tomada, ainda que seja a errada, do que não tomar nenhuma decisão, porque isso reduz nossa velocidade e agilidade”.

Os CIOs podem tomar medidas para minimizar os riscos de decisões delegadas resultando em decisões ruins, garantindo que as pessoas a quem a organização de TI delega tenham as habilidades e conhecimentos certos, bem como uma compreensão dos objetivos gerais de negócios e das estruturas arquitetônicas nas quais suas decisões devem caber.

Talvez a maior preocupação seja com a segurança cibernética, diz Atkinson. “Quando você distribui a tomada de decisão para o lançamento de ambientes de tecnologia, corre o risco de ter ambientes subgerenciados para fins de segurança cibernética”, diz ele. Os CIOs podem resolver isso estabelecendo padrões e incentivando uma tomada de decisão mais colaborativa.

Poulter, da Royal Caribbean, vê o trabalho em equipe como um componente essencial da redução de riscos. A equipe de segurança é apenas um participante de uma equipe de tomada de decisão que deve incluir aplicativos, arquitetura, infraestrutura e outros especialistas, diz ela. É extremamente importante dar às equipes autonomia para se unirem para tomar decisões entre domínios.

Também existe o risco de que a pessoa que você substituiu tome uma decisão pelos motivos errados, como, por estar familiarizado com uma tecnologia, pode se mover mais rapidamente, diz Atkinson. “Mas eles não apreciam o impacto dessa decisão a jusante”, diz ele. “Essa compreensão da experiência de ponta a ponta é o motivo pelo qual os CIOs tendem a manter o poder de decisão”. Embora os riscos valham as recompensas quando se trata de delegar tal autoridade, você precisa preparar os gerentes e a equipe antes de prosseguir. “Não mude para um modelo de tomada de decisão distribuído sem fornecer a orientação certa para sua equipe ou você estará assumindo um risco maior”, diz ele.

Em última análise, diz Sanchez-Reina do Gartner, os benefícios de delegar mais superam os riscos porque isso permite que os CIOs se concentrem em objetivos de negócios mais estratégicos. “Você deve permitir que as pessoas falhem correndo o risco da reputação do CIO, porque o risco de não atender às expectativas do CEO é sempre maior”.

Poulter acrescenta que a questão não é ter um ambiente livre de riscos. “Trata-se de ter clareza sobre nosso apetite de risco e fazer com que nossos líderes e indivíduos entendam seus direitos de decisão”, diz ela.

Executar: definir estruturas e políticas de decisão

Para dar suporte à tomada de decisão distribuída, a maioria dos CIOs tem uma estrutura ou um conjunto de grades de proteção para ajudar os subordinados a tomar boas decisões. Sanchez, da Qualcomm, estabelece limites de gastos para decisões financeiras em diferentes níveis de gestão, por exemplo.

“Também fazemos toneladas de treinamento”, diz ele, além de apoiar os indivíduos para que, se não tiverem certeza, possam “puxar a corda” para obter ajuda. Mas a necessidade de fazer isso acontece com menos frequência, à medida que os tomadores de decisão empoderados ficam mais à vontade, diz ele. “Garantimos que as pessoas entendam as diretrizes, onde estão os para-choques e quando pedir ajuda”, acrescenta. “Queremos que eles se sintam confiantes de que podem tomar decisões e que nós os apoiamos”.

Poulter também coloca barreiras na tomada de decisões na Royal Caribbean com base no tamanho dos gastos e as diferencia entre “micro decisões”, mais facilmente delegadas, como decidir sobre os recursos do produto, versus “macro decisões”, em que o impacto é em uma escala maior ou tem um alcance mais amplo de impacto na empresa. Ela também considera ramificações de longo prazo da decisão para a organização. “Existem problemas de arquitetura, qual é o impacto técnico, estamos criando eficiência?”, questiona. “Essas são as áreas em que temos olhos de liderança”.

Dentro de sua estrutura, a Royal Caribbean não tenta microgerenciar. “Em vez de criar políticas em torno da tomada de decisões, tentamos criar visibilidade”, diz ela. A equipe de liderança avalia no início de um projeto, mas em muitas situações, ela não costuma se envolver em aprovações depois disso. “Depois dessa conversa inicial, estabelecemos se é necessário haver uma cadência de check-ins adicionais a partir daí… Até que ponto eles podem descer a pista antes de verificarmos novamente”, acrescenta ela. Se for um projeto de alto risco, eles podem verificar novamente, diz Poulter, mas em muitos casos, eles confiam nas equipes para avançar por conta própria.

A Schneider Electric tem uma estrutura mais firme e Hackenson estabeleceu caminhos de decisão que todos devem seguir. “Temos regras claras sobre arquitetura, fornecedores e parceiros estratégicos”, diz ela. “Tentamos definir expectativas e opções e, desde que fiquem dentro das opções, não me envolvo”. Schneider também deu mais autoridade ao que Hackenson chama de “dupla poderosa”, quando um especialista em TI faz par com alguém de operações de negócios ou outra função de negócios.

Inicialmente, Hackenson e outros executivos mantiveram a supervisão contínua das principais decisões desses projetos. Mas como eles não estavam envolvidos nos detalhes do dia a dia, a maior parte do tempo dessas reuniões mensais ou trimestrais era gasta para atualizar a liderança em vez de tomar decisões.

“Estávamos atrasando-os”, diz ela, então os executivos decidiram confiar na equipe da dupla poderosa para tomar essas decisões. “Foi a primeira vez na minha carreira com um programa tão grande que decidi recuar, mas foi a decisão certa”, diz ela. “As pessoas são mais felizes, é uma questão de empoderamento para elas e elas se sentem mais responsáveis, porque a decisão é delas”.

Delegue mais, mas seja esperto

A maioria dos CIOs espera ver um crescimento contínuo em seus orçamentos à medida que as transformações digitais se desenvolvem, diz Atkinson, da PwC. “Eles terão que delegar mais porque seu escopo e amplitude de controle continuam a se expandir”. A questão é como obter os benefícios de uma delegação mais distribuída de decisões técnicas e financeiras, que incluem tomadas de decisão mais rápidas, equipes mais ágeis e engajadas e maior senso de responsabilidade e prestação de contas, minimizando e aceitando os riscos.

“A coisa mais difícil para um CIO é aprender a deixar ir e deixar as pessoas fazerem seu trabalho”, diz Hackenson. “Você sente que precisa controlar todas as decisões, mas chega a um ponto em que não consegue”.

Reduzir o risco negativo significa ter uma estrutura de decisão clara, estabelecendo limites de decisão técnica e financeira e mantendo a visibilidade dos impactos técnicos e financeiros das decisões delegadas. “Crie um gráfico de tomada de decisão não apenas para questões técnicas, mas também para as decisões financeiras”, diz Sanchez-Reina, do Gartner. “Se você tem cinco, seis níveis de gestão, cada nível deve ter sua própria política”. Mas não é apenas na liderança que você deve se concentrar ao delegar autoridade para a tomada de decisões, diz Sanchez, da Qualcomm. “Começa no topo, mas você tem que empurrá-la até o fundo se quiser velocidade máxima”, diz. Ele acrescenta ainda que é preciso se certificar de que as pessoas que você capacitou entendam a missão e se comuniquem efetivamente com o resto de sua equipe e “identifique os riscos que você não quer que mais ninguém corra”, diz. “Concentre-se onde você precisa para impulsionar o negócio e delegue o restante, porque eles tomarão as melhores decisões”.

Newsletter de tecnologia para você

Os melhores conteúdos do IT Forum na sua caixa de entrada.