CIOs se tornam estratégicos sobre retenção de talentos de TI

A retenção de TI na área da saúde tem sido cheia de dores e sofrimentos por causa do profundo conjunto necessário de habilidades, mas David Reis teve sorte.

Reis, CIO do Sistema de Saúde da Universidade de Miami e da Escola de Medicina Miller, conseguiu aumentar seu número de funcionários durante a pandemia e a Grande Demissão, um feito que ele atribui ao fato de que as pessoas que trabalham na área da saúde tendem a ser movidas pela missão.

Para ajudar a fomentar esse orgulho, durante as reuniões mensais de TI que ele conduz, Reis se certifica de conectar os projetos em que a TI está trabalhando com a missão organizacional de fornecer a melhor tecnologia, mais fácil de usar e segura. Mas há outro componente da retenção no sistema de saúde que pode ser o mais significativo: a capacidade de levar essa tecnologia de ponta para a comunidade, que muitas vezes inclui os próprios funcionários e suas famílias.

“Também somos pacientes do sistema de saúde e nossas famílias estão sendo atendidas aqui, então podemos vincular isso à forma como a nova tecnologia as afeta diretamente”, diz Reis. Como exemplo, ele cita a possibilidade de usar o portal do paciente para agendar eletronicamente as vacinas contra a Covid. “Há poder no trabalho e na compreensão do valor que o trabalho traz para nossa comunidade local”.

O entusiasmo de Reis por seu trabalho se reflete na decoração de seu escritório. Em uma mesa está ‘Sebastian the Ibis’, um pássaro branco alto e magro com um nariz comprido que é o mascote da Universidade de Miami. A bandeira do Corpo de Fuzileiros Navais dos Estados Unidos, onde serviu por oito anos, está pendurada na parede. Foi na corporação que Reis aprendeu sobre ‘esprit de corps’, uma expressão latina para orgulho de pertencer a um determinado grupo.

A retenção de funcionários geralmente pode ser o calcanhar de Aquiles de um CIO. Uma nova pesquisa do Gartner descobriu que, por estarem em alta demanda, apenas 29% dos trabalhadores de TI em todo o mundo pretendem permanecer em seus empregos atuais. Mas a abordagem de Reis foi um passo na direção certa. Outras organizações estão tomando medidas inovadoras além da remuneração e horários de trabalho flexíveis para reter talentos de TI. Estes variam de bate-papos semanais e programas de rotação para trabalhar em projetos de tecnologia emocionantes e implementar um programa de condicionamento mental.

Domingos com o CIO

A retenção de funcionários é grande para Nimesh Mehta, CIO do National Life Group. Embora Mehta tenha tido uma taxa de retenção de 97% nos últimos cinco anos, ele não considera isso garantido. “No ano passado, estávamos falando sobre a guerra pelo talento e eu disse: ‘Acho que acabou, pois o talento venceu; não há duas maneiras sobre isso’”.

Mehta tem uma equipe de várias centenas de pessoas. À medida que as oportunidades de avanço crescem, as coisas que as pessoas valorizavam no passado podem não ser o que elas valorizam agora, diz ele. E enquanto a National Life oferece uma compensação justa, “em algum momento, será muito alto para eu competir no mercado. Uma vez que você cruza a barreira de 20%, 30% em termos de aumento salarial, as pessoas não podem dizer não a um novo emprego”, diz ele.

Então Mehta implantou algumas táticas. Ele garante que seu pessoal tenha um desenvolvimento consistente e um plano de carreira, e que estejam trabalhando nas melhores e mais recentes tecnologias para mantê-los engajados.

Desde março de 2020, quando a pandemia começou, Mehta vem fazendo algo que admite parecer estranho. Todos os domingos, ele envia uma nota para toda a equipe discutindo o que aprendeu com os erros que cometeu.

Por exemplo, uma nota lembrava a época em que Mehta estava recrutando alguém que tinha uma personalidade diferente da dele. “Não parei para apreciar o tipo de personalidade deles, então perdi alguém que pode ter sido uma boa adição à equipe”, diz ele. O objetivo da nota era que Mehta deixasse seus companheiros de equipe (ele não usa a palavra pessoal) saberem que ele estava olhando para dentro para descobrir como ele iria aprender com essa experiência e aplicar empatia ao seu estilo de entrevista.

“Respondi à pergunta mostrando no e-mail… pesquisa que meu filho do ensino médio fez em entrevistas”, diz ele. “Algumas das técnicas são fazer pausas e processar o que está sendo dito e dar aos candidatos 30 segundos para apresentar respostas… permitindo que eles possam pensar mais cuidadosamente nos detalhes de suas respostas”.

A mensagem para a equipe foi entender que só porque uma pessoa tem um tipo de personalidade diferente não significa que ela deva ser automaticamente dispensada e o reconhecimento de Mehta de que o processo de entrevista precisa ser humanizado.

Mehta não pulou um domingo sequer.

Rotação para recompensas de retenção e retrabalho

Outro passo que Mehta está dando em parte com o objetivo de retenção é incentivar a equipe de TI a realizar rotações fora do departamento de TI para que possam se tornar especialistas em áreas nas quais possam trabalhar no futuro. Sua própria jornada para CIO começou trabalhando em três departamentos diferentes no National Life Group.

Algumas pessoas aproveitaram as rotações de trabalho, diz ele. Mehta também está trabalhando para ajudar a mudar o programa de recompensas e reconhecimento da empresa. “O que estamos descobrindo é que as pessoas querem ser recompensadas de maneiras diferentes, não apenas [receber] bônus anuais”, diz ele. A liderança está tentando descobrir como reformular o programa para atender às necessidades dos indivíduos e não apenas das equipes, diz ele.

As pessoas também expressaram alto e bom som que não querem estar no escritório cinco dias por semana. Mehta aceita isso, mas acredita que isso seja um obstáculo à inovação.

“O que descobrimos é que as pessoas que trabalham remotamente são extremamente produtivas, não há dúvida sobre isso, mas não somos inovadores”, diz ele. “Perguntei às minhas equipes: ‘Dê-me uma coisa que você implementou nos últimos dois anos que você não pensou antes disso?’, e eu ganhei ‘cri-cri’”.

As equipes de TI estão acostumadas a estar juntas, fazer whiteboards e colaborar, diz ele. “Uma das melhores ideias que recebi de alguém foi enquanto eu pegava uma xícara de café”.

Deixe suas certezas na porta

Depois de receber feedback de suas equipes, Mehta se esforçou para criar uma cultura de abertura a debates intelectuais. “Você deixa suas certezas na porta e não precisa se preocupar com as consequências”, diz ele. Os colegas de equipe são propositadamente informados de que, se tiverem um ponto de vista sobre algo, devem compartilhá-lo, porque “precisamos de diversidade de pensamento para tomar uma boa decisão de negócios”. Em seguida, outros na empresa podem debater as ideias trazidas à mesa.

As pessoas valorizam isso e se sentem ouvidas, diz Mehta. “Nem em todos os lugares você tem a chance de dizer: ‘Nimesh, o que você estava pensando? Essa foi uma jogada idiota. Nós não concordamos’. As pessoas têm sido muito diretas comigo”.

Leslie Salmon, CIO da Kellogg, também acredita que as equipes devem ser incentivadas a expressar seus pontos de vista e opiniões. Por exemplo, quando uma proposta está na mesa, “afaste-se e diga: ‘Faça melhor’”, diz ela. “Isso define um tom positivo para o desafio … [e] é muito mais construtivo do que dizer o que há de errado com uma proposta”.

Ser humilde também é fundamental. “Não aderimos à hierarquia e à posse quando se trata de desafiar as pessoas”, diz AJ Sunder, CIO e CPO da RFPIO, um fornecedor de software baseado em nuvem para automatizar o processo de RFP. “Se acreditamos que alguém é capaz de fazer algo, deixamos que ele assuma os desafios, fornecendo apoio e orientação adequados”.

Isso permitiu que os membros da equipe da RFPIO crescessem e prosperassem mais rapidamente do que em locais mais tradicionais, diz Sunder.

Programa de condicionamento mental

No início da pandemia, David McLeod, Vice-Presidente e CISO da Cox Enterprises, reconheceu que as pessoas estavam sofrendo. “Certos estilos de pensamento e níveis de aptidão mental estavam roubando a mim e à minha equipe a capacidade de ser criativo, produtivo, enérgico e influente ao longo da semana”, diz McLeod. “Foi chocante ver pessoas talentosas incapazes de lidar com demandas e interações de trabalho sem precisar de dias de recuperação”.

Em uma equipe pequena, a produtividade de cada membro tem um impacto notável, acrescenta. Na segurança cibernética, a carga de trabalho e as demandas inesperadas podem estar se esgotando. Então, em julho de 2021, a equipe de McLeod começou a exigir “treinamento de condicionamento mental para líderes”.

Cox implementou um programa de condicionamento mental que alavanca o modelo cognitivo Hermann Brain Dominance e a teoria da Inteligência Positiva. Ambos criaram “linguagem de rotina em nossa equipe para garantir que estejamos usando uma abordagem completa e uma voz sábia para direcionar a energia e a produtividade entre nós e nossos clientes”, diz ele.

Todos os membros da equipe que participaram do treinamento de seis a oito semanas aumentaram sua produtividade e desempenho, reduzindo sua ansiedade, porque aprenderam a antecipar, superar e se recuperar dos eventos do dia, diz McLeod.

Desenvolvimento contínuo

Em 2020, a Kellogg realizou uma pesquisa de opinião global que revelou que os funcionários “não estavam encontrando oportunidades suficientes para desenvolver, aprender e crescer na função de TI”, diz Salmon. Para enfatizar que há espaço para desenvolvimento pessoal e aprendizado ao longo da vida, a empresa lançou seu programa YOD-Always (Year of Development Always).

Várias trilhas foram criadas para treinamento técnico e estratégias de carreira e programas virtuais sobre como usar melhor o vasto conjunto de dados e analytics da empresa para quebrar silos, diz Salmon. Em fevereiro, a Kellogg sediou o primeiro YOD-Always Growth Fest. Ele incluiu 10 sessões opcionais construídas em torno dos tópicos que a liderança “sabia ser importante para os colegas e projetadas para atender às suas necessidades – seja criando mais impacto em sua função atual ou trabalhando para o próximo passo em sua carreira”, diz ela.

A Kellogg está focada em novas oportunidades para o movimento de talentos, “mudando significativamente o mostrador este ano com uma série de promoções e movimentos laterais em todos os níveis de nossa função”, diz Salmon.

Falar não é barato

Reis acredita na conexão de propósito com mostrar o valor do trabalho que a TI faz. Para isso, ele organizou “conversas de café” onde as pessoas podem entrar e discutir qualquer coisa. Reis fez isso cerca de duas vezes por mês durante quase um ano antes da pandemia. Agora, a equipe de cerca de 300 pessoas é convidada para sessões abertas mensais do Zoom com Reis e outros líderes de TI para falar sobre o que está em suas mentes.

“É leve e é uma maneira de usarmos o tempo para testar algumas ideias e dar às pessoas a oportunidade de investigar o que quiserem”, diz ele. O objetivo é produzir “autenticidade das discussões”.

As sessões mensais têm uma agenda mais formal e são usadas para transmitir informações. Uma parte do tempo é usada para as equipes de TI contarem suas histórias sobre como estavam prestes a implementar novas tecnologias e permitir a prestação de serviços de saúde digital “em vez de falar sobre os riscos e por que não podemos fazer algo”, diz Reis. “Então você os vê energizados, e eles são vistos de uma forma diferente por seus colegas”.

Ambos os esforços são bem sucedidos, como evidenciado por uma taxa de participação acima de 90%, diz ele.

Mehta concorda que o poder das conversas individuais tem impacto. “Eu me encontro um a um com todos globalmente”, diz ele. “Levo muito tempo para fazer isso, mas não percebia o quanto as pessoas valorizam uma linha direta de visão e uma conversa de porta aberta com seu CIO”.

As medidas de retenção que funcionam e as que não funcionam

O que não funciona é acreditar que remuneração competitiva, estabilidade no emprego e localização são as principais ferramentas para retenção de talentos, diz McLeod. “O que funciona é ser um grande empregador, um grande líder, ser criativo na solução das necessidades dos profissionais modernos de tecnologia” e permanecer adaptável.

O conselho de Reis é simplesmente perguntar à equipe o que eles querem. “Seja um líder servidor e não presuma que sabe o que os ajudará a ter sucesso”.

Salmon ecoa isso, dizendo que um dos principais objetivos da equipe de liderança do CIO é atender à função geral de TI. “Você tem como objetivo criar uma equipe de alto desempenho, para serem os melhores líderes possíveis para sua função geral de TI que, por sua vez, fornecerá um valor comercial incrível”.

Seja transparente sobre isso e pesquise a equipe de forma mais ampla para obter uma linha de base de como a liderança é percebida e uma visão sobre o que eles podem fazer para apoiar a função e medir o progresso ao longo do tempo, acrescenta ela.

Como na maioria das situações, é importante ter conversas individuais e em equipe. “Incentive as conversas a acontecerem na reunião, não após a reunião”, diz Salmon.

Sunder diz que a liderança deve adotar práticas de bom senso, como respeitar as contribuições dos funcionários, reconhecer as contribuições e estar atento ao bem-estar e ao equilíbrio entre vida profissional e pessoal.

“Além disso, nos esforçamos para entender verdadeiramente o que motiva os membros de nossa equipe, não apenas demonstrando interesse sincero em seus objetivos e aspirações de carreira, mas também ajudando-os a atingir esses objetivos da maneira que pudermos”, diz Sunder.

Um bom líder também sabe como conectar pessoas, diz Mehta, e vê o mundo dos negócios passando de equipes para o conceito de ‘teaming’. Mehta usa a analogia de times esportivos que praticam juntos e jogam juntos como um time. Em contraste, teaming é sobre pessoas que nunca trabalharam juntas antes de unir forças com um propósito e visão claros do que precisa ser feito.

“Eu montei uma equipe com personalidades deliberadamente diferentes em TI e, no início, as pessoas odiavam, mas eventualmente perceberam que eram valorizadas porque o que traziam para a mesa era diferente dos outros e todos respeitavam esse valor”, ele diz.

Finalmente, ele diz que “a liderança da velha escola não funciona. As pessoas não querem mais ser lideradas pela frente. Eles procuram líderes que fazem parte de seu mundo”. Mehta observa que as pessoas não deixam empresas, elas deixam gerentes e líderes. “Então, quem você é como líder realmente ditará suas taxas de retenção”.