9 dicas de upskilling que pagam dividendos

O upskilling passou do que antes era visto como um privilégio de emprego para uma ordem. Mesmo com demissões em tecnologia e tempos econômicos incertos, o mercado de trabalho de TI continua hipercompetitivo e as organizações não podem deixar de investir no treinamento da equipe existente.

Quarenta e um por cento dos CIOs relataram planos para aumentar o investimento em programas de treinamento para requalificar funcionários de TI, de acordo com a pesquisa de planejamento de talentos de CIOs de 2023, do Gartner. As habilidades mais essenciais de que precisam são habilidades de segurança cibernética, nuvem e experiência do cliente/usuário.

Além disso, o relatório de perspectivas de talentos de empresas de médio porte para 2023 da empresa descobriu que atrair e reter talentos de tecnologia se tornaram áreas críticas de preocupação para CIOs de empresas de médio porte (MSE), com 84% dos CIOs relatando mais concorrência por talentos de TI qualificados. Além disso, 73% dos CIOs de MSE relataram estar preocupados com o aumento das taxas de desgaste de TI.

Um dos motivos é que os projetos de transformação digital continuam inabaláveis. Nos últimos dois anos, 84% das organizações iniciaram pelo menos duas novas iniciativas de experiência digital, de acordo com um relatório de abril do Enterprise Strategy Group.

Portanto, os líderes de TI estão ficando criativos. Aqui estão nove dicas que os líderes de TI têm a oferecer com base em suas experiências de qualificação da equipe.

Avalie habilidades e personalidade para adequação ao treinamento

Tim Dickson, CIO da Generac Power Systems, fabricante de produtos de energia, chegou à empresa há mais de dois anos como o primeiro CIO e soube imediatamente que queria conduzir uma avaliação de habilidades e personalidade de sua equipe de 80 pessoas para aprimorar as habilidades daqueles que queriam crescer em suas carreiras.

Era o auge da Covid-19 e Dickson não tinha um grande número de candidatos. Além disso, faltavam habilidades digitais na organização. Mas a transformação digital “está no meu sangue”, e ele foi contratado para liderar a iniciativa na Generac. Isso significava que Dickson precisava de pessoas com habilidades em dados, IA, automação, RPA e nuvem, e precisava delas rapidamente.

Então, Dickson construiu um conjunto de artefatos para avaliar as habilidades e aspirações da equipe, completo com vários casos de uso. Em seguida, ele criou modelos de casos de uso que havia visto em empresas anteriores relacionados ao que ele pediria à TI. Uma avaliação digital de 30 perguntas fazia parte dos artefatos, que Dickson caracteriza como “muito introspectivo e subjetivo” relacionado à personalidade e habilidades.

As perguntas variavam de “Você entende o digital?” a “Você deseja fazer mais pela empresa ou deseja trabalhar das 9 às 5?” A partir daí, Dickson traçou quatro áreas em que a equipe se enquadrava. Havia um pequeno grupo “pronto para entrar e muito ansioso”. Um segundo grupo tinha aspirações, mas precisava de aptidão tecnológica. Os outros dois grupos incluíam aqueles que não estavam interessados em crescer em suas carreiras, diz ele.

Dickson concentrou a maior parte de seus esforços de qualificação no grupo que ele caracteriza como “as joias da coroa”, aqueles que aspiravam fazer mais, mas não sabiam como.

“Você sempre vai ter pessoas que não estão interessadas [em desenvolver suas carreiras] e pessoas que estão e precisam de qualificação e treinamento’’, diz ele. Descobriu-se que 40% da equipe de TI da Generac caiu no último grupo.

O teste de personalidade foi projetado para ajudar Dickson a entender o que move a equipe de TI e o que os motiva. Isso foi útil para descobrir se alguém tem uma personalidade dominante, porque é importante saber isso ao entrar em um projeto de equipe, diz ele.

Realize hackathons para aprendizado prático

A última parte da abordagem tripla de Dickson na Generac foi realizar um hackathon que incluía aspectos de treinamento, incubação e prototipagem, juntamente com oportunidades de falar em público, com funcionários vendendo suas ideias. Dickson recrutou oito parceiros fornecedores com os quais trabalhou anteriormente para copatrocinar o evento, selecionando-os para vários tipos de tecnologias emergentes que ofereciam, como IA, UX/UI, RPA e APIs.

Os fornecedores treinaram a equipe de TI da Generac que queria se aprimorar por um mês antes do hackathon. No evento de um dia, os funcionários apareceram não apenas com uma nova habilidade que aprenderam, mas também com uma ideia e um protótipo de como uma determinada tecnologia poderia melhorar algo na Generac.

Em um exemplo, um membro da equipe propôs incorporar o chatbot Alexa nos geradores da Generac para que os clientes pudessem conversar com eles. A ideia acabou sendo produzida e indo ao ar.

Havia 16 equipes com 70 membros, e mais da metade das ideias dessas equipes foram implementadas na produção, diz Dickson.

Hackathons agora são realizados regularmente. Recentemente, foi realizada uma com destaque para o ChatGPT da OpenAI, e um revendedor da Microsoft veio demonstrar como a tecnologia foi implementada. “Sempre que há uma nova tecnologia que pode ser disruptiva, fazemos esses hackathons”, diz ele.

Uma das analistas de dados SAP da Generac expressou a Dickson que ela queria se tornar uma designer de UX/UI, então ele a juntou a uma amiga que é uma e ela treinou a funcionária por meio de um hackathon. Agora, a funcionária é a única designer de UX/UI de Dickson.

Além dos hackathons, Dickson também organiza almoços e aprendizados com fornecedores, que ele diz terem sido eficazes. “A melhor maneira de levar alguém a uma reunião genérica é dar-lhe comida”, diz ele.

A desvantagem de upskilling? “O trabalho [diário] ainda precisa ser feito”, observa Dickson. “Portanto, se estou transferindo pessoas para novas funções, isso está deixando buracos, então é aí que aproveito os empreiteiros para manter o navio funcionando”.

Personalize a abordagem

A CIO Taren Rodabaugh diz que muito do foco recente da Bridgestone Americas tem sido em habilidades “eternas” que constroem “profissionais de tecnologia completos”. Isso inclui perspicácia nos negócios, alfabetização financeira, resolução de problemas, formas ágeis de trabalhar e programas de bem-estar para apoiar a saúde mental e emocional.

“Avaliamos e refinamos continuamente a estratégia de qualificação com base em nossa estratégia geral de negócios – que provavelmente inclui mais do que apenas tecnologia”, diz ela. “Trabalhamos para personalizar a abordagem com base na sua equipe”.

O problema que os líderes enfrentavam com o aprendizado exigido era que as pessoas se inscreviam para dizer que fizeram um curso, mas na verdade não se envolveram com o treinamento, diz Rodabaugh. “Mudamos nossa abordagem e, em vez de exigir, disponibilizamos para que eles se inscrevam e aprendam por conta própria. Esta foi uma lição aprendida para nós”.

Por exemplo, ela instituiu ‘Gemba walks’, que leva os colegas de trabalho de trás de suas mesas para onde o trabalho está acontecendo.

“Isso dá a eles uma amplitude de conhecimento que os torna completos e permite que eles se movimentem pela TI”, diz Rodabaugh. “Gemba walks permitem que nossos colegas de equipe se coloquem no lugar de seus clientes. Eles veem em tempo real quais processos ou ferramentas estão funcionando e quais não estão”.

Os líderes não devem ter medo de ajustar o aprendizado personalizado se não estiverem vendo o impacto que desejam, acrescenta ela.

Incline-se para as aspirações

Tempos desesperadores requerem medidas desesperadoras. Com “uma quantidade significativa de rotatividade” e dificuldade em encontrar candidatos de TI para trabalhar na Universidade de Montana, Zachary Rossmiller, Vice-Presidente Associado e CIO, voltou-se para dentro. Rossmiller identificou alunos e funcionários que não eram de TI que tinham interesse em tecnologia e encontrou mentores para eles trabalharem, além de fornecer módulos de treinamento sobre o que precisavam fazer para conseguir um emprego no departamento.

O ensino superior não paga tão bem quanto o setor privado, observa ele. Rossmiller também tem que competir com várias empresas de tecnologia que se mudaram para Missoula, em Montana (EUA). Ele tem cerca de 15 a 20 funcionários estudantes e se concentrou nos idosos que trabalhavam meio período e disse a eles: “Vamos dar o pontapé inicial em sua carreira”.

“Foi principalmente por necessidade de parar o sangramento de nossa equipe”, acrescenta Rossmiller, observando que 16 pessoas deixaram a TI em um período de seis meses.

Ele também capacitou dois dos técnicos de HVAC da universidade, um dos quais manifestou interesse em engenharia de rede e o outro em gerenciamento de projetos.

Agora, Rossmiller está lutando para mover o sistema ERP da universidade para a nuvem e melhorar a qualificação de outros funcionários, alguns dos quais estão lá há 20 anos e estão acostumados apenas com a administração de servidores locais.

“Uma pessoa disse: ‘OK, você está basicamente me dizendo que não terei emprego depois’” da mudança para a nuvem, lembra Rossmiller. “Eu disse: ‘Não, precisamos gerenciar na nuvem. Estamos aqui para reequipar você e adicionar mais habilidades ao seu currículo existente para que você possa aprender mais e assumir mais’”.

Ele montou um portal de treinamento depois de examinar o treinamento em sala de aula, que não funcionava para pessoas que não queriam viajar e ficar longe de suas famílias por uma ou duas semanas. Mas havia outros funcionários que não queriam treinar no escritório porque sentiam que não conseguiam se concentrar.

Como Rodabaugh da Bridgestone America, Rossmiller personalizou o aprendizado com base no indivíduo, porque descobriu que muitos dos funcionários mais jovens queriam mudar para a administração do Linux, enquanto os funcionários seniores queriam aprender como gerenciar bancos de dados na nuvem.

Ele escreveu um manual que analisava os cursos tradicionais de 12 semanas oferecidos na universidade nos quais as pessoas podiam se inscrever, mas também incluía treinamento autodidata porque, em alguns casos, Rossmiller precisava que as pessoas crescessem mais rapidamente.

Junte pessoas

Rossmiller também fez o que chama de “triângulo de orientação”, juntando pessoas com mentores cibernéticos, por exemplo, e quando um desses mentores precisava de mais experiência em habilidades, “eles iam até a equipe de segurança da informação e pegavam alguém dessa equipe” para treinar o funcionário, diz ele.

Em seguida, Rossmiller analisou onde havia possíveis lacunas e se um indivíduo precisava de uma certificação. Rossmiller diz que teve sorte em contratar alguns alunos muito bons com aptidão para aprender.

“O que não deu certo é que tentamos ir muito rápido e às vezes esquecemos que são jovens de 20 e 21 anos tentando ter uma ideia da vida, e nos movemos em um ritmo mais rápido do que a maioria deles está acostumado”, diz ele.

Jose Ramirez, Analista Principal Sênior do Gartner, diz que juntar dois funcionários é uma ótima maneira de os funcionários aprenderem uns com os outros. “É um modo de aprendizado social”, diz ele. “Você não está necessariamente usando uma abordagem de treinamento formal, como treinamento em sala de aula ou uma conferência ou fazendo um curso on-line”.

Crie academias digitais e mercados de talentos

Outra abordagem é encontrar talentos que não sejam de TI com “alto potencial e capacitá-los para funções de TI”, criando academias digitais, que exploram talentos tecnológicos e ajudam os funcionários que não são de TI a aprimorar suas habilidades e se tornarem futuros funcionários de TI, diz Ramirez. “Estamos vendo isso cada vez mais”. Vinte e dois por cento dos funcionários que não são de TI têm algum talento fundamental inexplorado, de acordo com a pesquisa do Gartner.

Os CIOs não devem sentir que têm a responsabilidade de aprimorar apenas seus próprios funcionários – eles devem aprimorar qualquer funcionário com algum grau de habilidades técnicas, enfatiza Ramirez. Isso ocorre porque “estamos mudando para uma equipe baseada em habilidades para ajudar a fechar a lacuna de talentos. É a ideia de que grandes talentos podem vir de qualquer lugar”.

Isso pode ser feito utilizando plataformas de aprendizado e mercados de talentos, onde os funcionários de TI compartilham seus pontos fortes. Uma maneira de fazer isso é publicar pequenos projetos nos quais os funcionários possam trabalhar juntos, que eles descobrem por meio de um mercado de talentos.

Mas Ramirez adverte que “se as pessoas não comprarem [a ideia], não aprenderão. A cultura desempenha um papel enorme”. Ele acrescenta que os mercados de talentos não são tão comuns.

Promova a propriedade dos funcionários

Mark Long, CTO do provedor de plataforma Vytalize Health, se autodenomina um grande crente em incutir uma cultura de aprendizado e diz que espera que “todo funcionário acompanhe o estado da arte em seu conjunto de habilidades específicas”.

“A segunda coisa que digo às pessoas é que meu trabalho não é ter todas as respostas. Se o seu trabalho for senior, você deve bater o punho na minha mesa uma vez por trimestre” e informar sobre as conferências que compareceram ou os vídeos que assistiram, diz Long. “Esta é uma organização que aprende, e ficamos obcecados em aprender quais são nossas profissões e nossos clientes internos externos. Se você não é uma pessoa curiosa, este não é o lugar para você”.

A velocidade com que a tecnologia muda exige que todos os funcionários que se preocupam com seu trabalho se qualifiquem e treinem, e Long quer fazer disso uma responsabilidade compartilhada.

“Nós, como empresa, queremos melhorar as habilidades, mas lembro aos funcionários que eles são os guardiões de suas carreiras”. Os funcionários têm uma reunião anual com seu gerente para definir metas em termos de cargos e habilidades, e Long diz que ele e outros líderes estão lá para ajudar e fornecer orientação.

A partir daí, cabe ao colaborador agendar uma reunião com seu gestor uma vez por mês ou trimestre para atualizá-lo sobre o que foi feito em seu plano de desenvolvimento, diz.

“No final das contas, quero criar no funcionário a propriedade de que ele está impulsionando sua carreira de uma maneira que atenda não apenas às necessidades da empresa, mas também às necessidades de longo prazo”, diz ele.

A ideia de os funcionários se apropriarem de suas carreiras é uma “mudança conceitual”, então “tudo está na mesa” para a qualificação. Isso também inclui almoço e aprendizado, grupos de leitura e discussão, acompanhamento e programas de certificação, diz Long, acrescentando que deseja genuinamente que todos sejam bem-sucedidos, para que haja uma conversa sobre procurar algo diferente.

“Eu tinha um arquiteto de software há 20 anos e ele não era bom”, diz ele. “Eu disse: ‘É hora de mudar você para uma função diferente’. Ele recuou no começo, mas depois encontrou alegria em algo novo” como gerente de projeto.

A qualificação não precisa ser um processo de cima para baixo, diz Long. É importante envolver os funcionários e todas as diferentes partes interessadas na criação de um programa e metodologia.

Explorar programas rotativos

Assim como Rossmiller, da Universidade de Montana, Long, da Vytalize Health, diz que o emparelhamento de pares e o coaching em tempo real foram bem-sucedidos em seu grupo de engenharia de software. Ele também alterna com quem as pessoas estão emparelhadas.

Ramirez diz que os programas rotacionais são uma das formas mais exclusivas de melhorar as habilidades. Ao contrário dos programas de aprendizado ou programas de desenvolvimento de carreira inicial, é mais rápido e fácil investir em talentos juniores de TI e colocá-los em um programa de rodízio de seis a oito meses, onde eles aprendem habilidades críticas por semanas a fio em áreas como segurança cibernética, nuvem e IA/machine learning, diz ele.

Os programas rotativos fornecem “uma cultura de aprendizagem experiencial e compartilhamento que é muito mais poderoso do que ler um livro ou assistir a uma aula” porque é colocar o trabalho em prática, diz Long.

Na Vytalize Health, o feedback sobre rotações e emparelhamento nem sempre foi positivo. No exemplo de emparelhamento de pares, Long lembra de um funcionário dizendo a ele que se sentia “desconfortável e chateado” por ele os ter feito tentar isso. Ele atribui isso a algumas pessoas que não estão tão atualizadas quanto outras.

Mas outros funcionários disseram a Long que, embora estivessem céticos em relação a isso, ficaram felizes por ele os ter colocado em contato com membros mais antigos de TI.

Upskill para habilidades, não empregos

Os CIOs devem adotar e promover uma cultura de aprendizagem ágil, em que a qualificação é integrada ao fluxo de trabalho, e não fora ou além do trabalho, diz Ramirez.

A pesquisa do Gartner sobre aprendizado ágil descobriu que as organizações têm 4,3 vezes mais chances de alcançar resultados de negócios quando o aprendizado é feito coletivamente. Há também uma correlação significativa entre qualificação e retenção, diz Ramirez. Quase 21% dos funcionários relataram deixar uma organização devido à falta de oportunidades de desenvolvimento.

Long, da Vytalize Health, recua um pouco na palavra ‘upkilling’, dizendo que: “Na verdade, não acho que essa seja a maneira certa de pensar sobre isso. Este é o trabalho da sua carreira – não é algo que você faz de vez em quando, quando a tecnologia muda”.

Parte de estar em TI significa que você precisa pensar em aprimorar suas habilidades todos os dias, diz ele. “O mundo em que vivemos está se movendo tão rápido… e eu fui à escola para aprender a aprender”. As pessoas precisam sair do modo de pensar que o upskilling é um evento ocasional, diz Long. “É tão importante quanto a segurança e tudo mais que você faz com os funcionários”.