5 perguntas para o CEO: Gustavo Diament, da Gympass

Na luta contra o sedentarismo, um dos cofundadores e CEO da Gympass, César Carvalho, tornou um problema pessoal em um negócio. Em uma tentativa de resolver a própria dificuldade de manter-se ativo na academia que frequentava devido a extensa agenda de viagens de negócios, criou com outros sócios uma plataforma totalmente digital que buscava unir usuários e academias.

Dois anos de empresa, o negócio passou a irritar as academias tradicionais que viam seus, então, usuários convertidos a assinantes do Gympass. E foi quando começou uma verdadeira guerra contra o sofá. Hoje, cerca de 80% dos usuários Gympass estreiam, junto com o serviço, uma vida mais saudável de atividades físicas.

Em dois anos de fundação, em 2014, finalmente a startup encontrou uma fórmula de sucesso através de um modelo B2B. Essa mudança foi o empurrão que a Gympass precisava para se tornar uma empresa unicórnio – após receber um aporte de mais de R$ 300 milhões, em 2019. O modelo de negócio escalável, com um marketplace agora de três pontas (usuário, academias e corporações) a levou a uma rápida expansão, estando presente em 14 países e mais de 8 mil cidades, com 53 mil academias. Hoje, a startup mira a Ásia e novas regiões dos países em que já atua, como Brasil, México, Estados Unidos, Chile, Argentina entre outras.

Para saber mais sobre a operação e o que podemos esperar para o futuro da Gympass, conversamos com Gustavo Diament (foto), CEO da startup para a América Latina.

CW – Como a Gympass fez da luta contra o sedentarismo um negócio avaliado em mais de um bilhão de dólares, se tornando uma das empresas unicórnio no Brasil em somente sete anos? Onde a empresa viu a oportunidade de inovar e investir no mercado fitness?

Gustavo Diament – Se você olhar o percentual de pessoas que fazem algum tipo de exercício assistido no Brasil, temos uma média de 6% a 7%, na Argentina a mesma coisa. No Chile e no México estamos falando em 3%, enquanto em países mais desenvolvidos, como nos Estados Unidos, esse percentual fica em 20%. Trabalhando com as empresas nós conseguimos um nível de engajamento, ou seja, de ocupação ativa, na média de 35%. A gente aumenta isso nas empresas, ficando a cima da média do País. Nós estamos de verdade combatendo o sofá.

Tem uma questão desse combate ao sofá que fica muito visível. O que acontece com o consumidor que pensa em fazer ginástica? ‘Não tenho tempo, é longe de casa, é muito caro e etc.’, então nós simplesmente combatemos tudo isso. Nós damos uma alternativa que cabe no bolso. Não falamos só de musculação, a gente consegue dispor de mais de 23 mil academias só no Brasil, mais de 4 mil no México, quase 2 mil no Chile e na Argentina. Conseguimos ter mais de 800 atividades disponíveis.

Nós conseguimos também quebrar essa questão de mundo fitness ligado a performance. Corpo bonito é o corpo que você tem, você só precisa ter uma vida ativa e a gente consegue fazer com que você encontre uma atividade que você goste, dar acesso a clubes e family clubs, que as pessoas podem ir com as suas família, e os contratos são de curto prazo. Em outras palavras, conseguimos endereçar as barreiras emocionas e funcionais do consumidor final de um lado, e no lado das empresas, o retorno é uma diminuição do custo de saúde de até 30% e uma retenção que aumenta mais de duas vezes. Já do lado da academia, nós temos uma capacidade ociosa que conseguimos preencher. Tudo isso trazendo novas pessoas a esse contexto, combatendo de verdade o sedentarismo.

CW – Essa proposta exige uma mudança de comportamento do mundo corporativo também. Precisou de um trabalho de convencimento ou o mercado estava pronto para isso?

G.D. – Na verdade, no começo foi muito mais difícil fechar um grande contrato e mostrar a importância do bem-estar, ou seja, de ter uma atividade física e de como isso faz com que o funcionário fique mais comprometido, como isso reduz custo de saúde e todos os benefícios que traz. Era um ciclo de venda muito mais longo do que temos agora. Hoje em dia, até 70% dos gerentes de RH estão preocupados com a vida ativa dos seus funcionários e entendem os benefícios dessa vida ativa, muito mais rápido do que lá em 2014 quando viramos a chave.

Por exemplo, no México, no final do ano passado, o governo colocou em prática uma norma, que as empresas ainda estão tendo que se adaptar, que faz com que não só as empresas, mas também o governo, tenham que se preocupar com a saúde mental e física dos seus colaboradores. Então, hoje em dia, esse é um tema super importante na agenda de todo C-level e na agenda de todo RH, então sim, é uma mudança muito grande.

CW – Como foi o processo de expansão ao longo do tempo, com um crescimento rápido em somente oito anos?

G.D. – É um crescimento bastante rápido mesmo, nós estamos em 14 países, quatro países da América Latina, e esse crescimento ficou muito claro, pois vínhamos trabalhando com multinacionais no Brasil e os pares de C-levels e de Recursos Humanos tinham a mesma necessidade em outros países, então pensamos: por que não levar essa proposta de valor? Esse combate ao sofá não está só no Brasil, por mais que a gente tenha algumas taxas da população fazendo mais exercícios assistido do que outras. O ser humano vem com um DNA de economia de energia, porque energia não era algo disponível no passado, o ser humano tinha que caçar, se alimentava e não sabia quando teria alimento de novo. Então descansava, procriava e caçava, e isso existe na gente até hoje. Por isso temos essa atração ao sofá e não temos essa atração para prática de algum exercício. Isso é uma barreira que existe globalmente e as empresas enfrentam os mesmo problemas. A nossa proposta de valor não tem fronteira. Temos um crescimento rápido e planos de expansão para a Ásia, porque acreditamos que a dor que estamos resolvendo está em todos os lugares e encontramos um modelo de negócio escalável para fazer isso, esse marketplace.

CW – Quais as regiões que também estão inclusas no plano de expansão da empresa?

G.D. – Estamos olhando com muito carinho para a Ásia, porém existe planejamento de expansão para dentro dos países que nós já estamos atuando. Por exemplo, no final do ano passado, lançamos um novo canal para pequenas empresas (com menos de 1 mil funcionários). Eles podem acessar a nossa página e fazer a compra diretamente sem contato nenhum, totalmente self servisse. Essa é a uma expansão gigantesca. Pense no Brasil, país de proporções continentais, que a gente não consegue ter um corpo de vendas e agora empresas que não conseguíamos atender adequadamente estão sendo atendidas. Então o potencial de expansão dentro dos países que nós já estamos atuando é gigantesca.

Esse trabalho está sendo feito no Brasil e está indo super bem, uma massa de clientes entrando totalmente self service – mais de dois terços – mas a expansão disso depende do nível de maturidade dos mercados. No México, onde estamos colocando grande parte dos nossos recursos para crescer, com um time de liderança novo, por exemplo, devemos crescer quatro vezes esse ano, devido a coordenação de vários fatores.

CW – Como a tecnologia transpassa os negócios da empresa e como a Inteligência Artificial atua nesse processo?

G.D. – Nós fizemos um investimento grande agora, compramos a Flaner, em Portugal, [empresa especializada em machine learning e information retrieval] e estamos expandindo, inclusive, na atuação do que era a empresa portuguesa para as pessoas e com a tecnologia da Flaner de inteligência artificial. E estamos estabelecendo, também, um hub de Inteligência Artificial nos Estados Unidos [já possui uma em Lisboa e agora também em Nova York].

A IA é muito importante, para dentro e para fora. Para dentro porque ela tem nicho, através do machining learning é possível a automatização de vários processos que hoje são manuais e por isso são mais demorados e dão mais margem a erro. Quando dizemos que temos mais de 800 atividades, já usamos algoritmos para fazer a recomendação dessas atividades. Mas nós vamos conhecer melhor cada um dos nossos usuários ativos, e vamos poder, a partir de algumas informações quando ele entra, conseguir fazer inferências e sugerir atividades físicas com grau de assertividade muito grande.

Através dessa sugestão de aceite ou não, vai melhorando os algoritmos ao longo da jornada desse consumidor. Por exemplo, eu sei que é um usuário que viaja muito e gosta de fazer spinning, provavelmente ele vai gostar de uma atividade que está surgindo em uma cidade que ele visita que é o spinning em baixo d’água ou o spinning com rock’n’roll. Então a gente começa a fazer recomendações super apropriadas. Eu vou fazendo isso de cada um, de maneira mais personalizada, fazendo ele descobrir novas atividades e se desafiando a entrar em novos esportes.

A IA faz com que o nível de engajamento seja muito maior, o nível de descoberta e de satisfação seja muito maior. Satisfação do quê? De colocar um novo desafio e chegar nesse novo desafio. Se eu sou triatleta, o desafio tem um tamanho, se eu só quero sair do sofá, meu desafio tem outro tamanho, mas a Inteligência Artificial ajuda cada um a fazer com que este desafio seja menos visto como pressão e mais visto como prazer.