5 CIOs falam sobre a construção de uma cultura de TI orientada a serviços

Houve um tempo em um passado não muito distante em que o pensamento predominante entre as organizações de TI era que o que entregamos é mais importante do que como entregamos. Os CIOs mais bem-sucedidos de hoje reconhecem que erros de serviço podem melhorar ou prejudicar a reputação de sua equipe. Uma cultura de excelência em serviço garante que a organização de TI seja vista e ouvida como um parceiro valioso para os negócios.

O que é preciso para alcançar a excelência em serviços de TI? Para começar, ajuda saber do que estamos falando. Ser orientado para o serviço não significa ser subserviente. E uma boa estratégia de serviço não é ser tudo para todas as pessoas.

Em uma recente mesa redonda virtual, cinco executivos de tecnologia compartilharam suas experiências e melhores práticas na construção de uma cultura e força de trabalho de TI orientadas a serviços. Participaram da discussão: Brian Abrahamson, Diretor Associado do Laboratório e Diretor Digital do Pacific Northwest National Laboratory (PNNL); Renee Ghent, Vice-Presidente Sênior de Operações de Clientes da HealthEdge; Karen Juday, ex-Diretora de Suporte de TI ao Cliente da UCLA e Diretora de Atendimento ao Cliente de TI da University of Southern California, agora facilitadora de excelência em serviços da Ouellette & Associates; Dr. Miloš Topić, Vice-Presidente de TI e Diretor Digital da Grand Valley State University (GVSU); e David Vidoni, Vice-Presidente de TI da Pegasystems.

Como é uma mentalidade de TI orientada a serviços

Embora esses CxOs representem diversos setores, suas abordagens de serviço têm muitos temas em comum. A principal delas é a mudança de uma mentalidade de nós contra eles sobre TI e negócios para uma atitude de “nós”.

“Acho que prestamos um péssimo serviço ao setor de TI ao nos referirmos constantemente à TI e aos negócios, criando artificialmente essa barreira”, diz Vidoni, da Pegasystems. “Estamos todos nisso pelos mesmos motivos: entregar melhores resultados aos clientes e garantir que nossas organizações sejam bem-sucedidas. Portanto, temos que mudar a mentalidade de ambos os lados e precisamos jogar com os pontos fortes um do outro para ter um objetivo comum”.

Essa é uma perspectiva completamente diferente da visão de que serviço é receber pedidos e responder a solicitações. Por outro lado, Abrahamson, do PNNL, diz que uma cultura de TI orientada a serviços deve ajudar a construir uma base de confiança para que a TI seja vista como um parceiro igual. E parte disso vem de poder falar a linguagem do negócio e pensar proativamente sobre o que serviria melhor ao cliente.

“A excelência no atendimento realmente se resume a entender as necessidades do cliente e como podemos torná-lo o mais produtivo possível para entregar rapidamente suas soluções”, diz Vidoni.

Esses clientes podem ser internos ou externos e, de fato, há muitas lições da experiência do cliente externo que as organizações de TI também podem e devem aplicar internamente.

A fórmula secreta que estamos tentando capitalizar é trazer essas experiências de nível de consumidor para o local de trabalho”, diz Abrahamson. “Afinal, somos todos consumidores – e como consumidores fomos condicionados a esperar experiências simples e fáceis. Por que deveria ser diferente no local de trabalho?”

Para tornar essa mentalidade centrada na experiência central em sua estratégia de serviço, sua equipe no Pacific Northwest National Laboratory segue um credo que enfatiza três elementos principais: ousado, sem esforço e pessoal.

Ser ousado significa agir como líderes de pensamento para apresentar grandes ideias ou expandir as ideias de outras pessoas. Sem esforço é “um foco obsessivo na simplicidade, então nos tornamos a graxa em tudo o que fazemos, porque cientistas de alto nível não vêm aqui para se envolver em processos burocráticos”, diz ele.

O terceiro aspecto, personalização, é aquele em que muitos executivos de tecnologia estão fortemente focados hoje, especialmente agora que temos a analytics e a automação para tornar as experiências mais individualizadas. A personalização do serviço é fazer com que os clientes “se sintam como um ser humano, não como um número”, como diz Abrahamson.

A execução desse princípio exige que os profissionais de TI estejam totalmente alinhados à missão e ao propósito. “É muito fácil dizer: ‘Estou apenas escrevendo um código. Estou apenas processando um arquivo de elegibilidade’”, observa Ghent, da HealthEdge. “Para humanizar a experiência, nossos engenheiros precisam reconhecer que tudo o que fazem é criar um sistema de saúde melhor para os indivíduos”.

É isso que traz a ênfase de volta ao impacto. Quando os profissionais de TI procuram proativamente maneiras de atender e atender melhor às necessidades dos clientes, eles não apenas constroem conexões mais fortes com seus parceiros de negócios; eles também tendem a ser contratados no início do processo de tomada de decisão – em vez de no último minuto, quando são relegados à equipe de limpeza.

Embora muitas equipes de tecnologia ainda lutem para serem convidadas para a primeira reunião, construir a confiança por meio da excelência de serviço consistente pode ser o divisor de águas. Conselho de Topić: “Encontre uma maneira de estar presente, de liderar, de levar as coisas adiante, mas não faça disso algo sobre você. Faça pelo impacto”.

Medindo o que importa

Outra razão pela qual é importante entender o que a excelência do serviço realmente significa é que ela o ajudará a medir as coisas certas e garantir que você obtenha uma imagem completa da satisfação e do envolvimento do cliente.

“Acho que caímos na armadilha de focar apenas nas métricas de capacidade de resposta, na rapidez com que resolvíamos os tickets, quantas chamadas foram abandonadas e coisas assim”, compartilha Vidoni. “O problema com isso é criar um efeito de melancia, onde tudo parece verde do lado de fora, mas se você for um pouco mais fundo, encontrará bolsões de vermelho – o verdadeiro nível de satisfação e envolvimento com o serviço”.

Sua equipe ainda analisa essas métricas, mas agora também analisa aspectos mais qualitativos de seus serviços, como de que maneira os funcionários se sentem em relação à tecnologia e o quanto são produtivos com ela.

Na organização de Ghent, os dados qualitativos já existiam, apenas não estavam sendo compartilhados com sua equipe. Como resultado, eles estavam perdendo não apenas os comentários sobre o que precisava ser melhorado, mas também o feedback positivo e a apreciação pelo que a equipe estava fazendo para ir além e resolver os problemas.

“Agora obtemos esses resultados a cada trimestre e eu sento e os analiso com toda a equipe”, diz Ghent. “Nós passamos pelos comentários negativos, mas também comemoramos as coisas positivas que nossos clientes estão dizendo sobre nós. Não nos custou nada e nos ajudou a reorientar nossa equipe para ter mais propósito e orgulho no trabalho que estão fazendo”.

Juday, da Ouellette, que concluiu sua dissertação de doutorado sobre como melhorar a satisfação do cliente por meio da excelência em serviços de TI, concorda que a capacidade de resposta é apenas a ponta do iceberg. Nos treinamentos para profissionais de TI, utiliza o The RATER Model, originalmente publicado no livro Delivering Quality Service, de Valarie Zeithaml, A. Parasuraman e Leonard Berry:

• Responsiveness [Capacidade de resposta]: Entregar o serviço no prazo que o cliente espera — e deixar as pessoas saberem onde estão no processo.
• Assurance [Segurança]: Incutir confiança em seu cliente de que você tem as habilidades para fazer o trabalho. SLAs [Service Level Agreement] e garantias estão associados à segurança.
• Tangibles [Tangibilidade]: Abranger tudo o que o cliente toca ou entra em contato – espaços físicos, sites, comunicações e qualquer outra coisa com a qual eles interagem.
• Empathy [Empatia]: Mostrar cuidado e compreensão. A empatia não é suficiente por si só, mas quando bem aplicada, é uma enorme vantagem competitiva e diferenciadora.
• Reliability [Confiabilidade]: O que é julgado no ponto de entrega. Além de saber se o sistema está funcionando conforme o esperado ou anunciado, trata-se de cumprir seus compromissos.

Se você não está obtendo os dados completos para ajudá-lo a avaliar o progresso e as áreas de melhoria, Vidoni aconselha: “Entre em contato e trabalhe com esses departamentos para cultivar defensores que possam ajudar a advogar em seu nome – para divulgar os comentários e feedback que você pode não estar ouvindo. É importante construir confiança nesse nível também”.

Construindo uma cultura orientada para o serviço

Como qualquer esforço cultural, a criação de uma cultura orientada para o serviço é um processo contínuo e multifacetado, não um evento único.

Abrahamson mantém o ímpeto forte por meio de reforço contínuo e compartilhamento de exemplos do mundo real de como é um serviço excelente. “Contaremos histórias de credo em uma ligação para toda a equipe, falando sobre o ato de fazer algo sem esforço ou o ato de personalizar alguma parte do que você faz para um cliente”, diz ele. “Trata-se de celebrar essas conquistas e torná-las muito reais. Você precisa que toda a organização pense em como simplificar e personalizar a experiência, não apenas a equipe de gerenciamento”.

Além de um ambiente de apoio, a pesquisa de Juday enfatiza o papel da liderança, principalmente em termos de estabelecimento de metas e recompensa pela qualidade do serviço. Acrescenta Topić, da GVSU: “Você realmente precisa modelar o comportamento que deseja ver. Acredito que tudo começa e termina com essas posições de liderança. Eles fazem uma grande diferença”.

Topić aponta que não se trata apenas dos líderes no topo do organograma; os líderes diretos desempenham um papel descomunal no que a cultura realmente se torna.

“Um amigo meu usa o acrônimo SIP: você tem que ser solidário, inspirador e positivo, mesmo quando não está se sentindo assim, porque a verdadeira mudança é quando você a propaga para as equipes. Se as pessoas recebem uma mensagem minha, mas outra mensagem de seu supervisor imediato, e então há alguém entre nós que não está seguindo esse caminho de cima para baixo, isso causa fragmentação e confusão”, diz ele.

Em nível individual, as pessoas precisam ser motivadas a oferecer um serviço de excelência e entender o que elas ganham com isso.

“Isso também remonta à influência dos líderes, que precisam dizer: ‘Isso é importante para nós’ e, então, precisam mostrar isso recompensando a excelência do serviço”, diz Juday.

Outra motivação importante é sentir-se confiante de que possui as habilidades necessárias para oferecer um serviço excelente. Muitos profissionais de TI estão focados agora no desenvolvimento de suas competências técnicas, mas não estão recebendo o treinamento necessário para se tornarem melhores na prestação de serviços.

Cada vez mais, os CIOs estão reconhecendo que o treinamento em serviços e outras “habilidades interpessoais” é fundamental para o sucesso da TI hoje e é tão crítico quanto o conhecimento técnico. De acordo com Juday, depois de participar do treinamento sobre como alcançar a excelência em serviços usando o Modelo RATER, o tempo de resposta ao cliente de sua equipe melhorou de 4 a 5 dias para 4 a 6 horas.

A equipe de Vidoni também está iniciando um treinamento de excelência em serviços, com o objetivo de aumentar o valor e o impacto de seus negócios. “Queremos dar à equipe as ferramentas para se sentirem mais confiante e confortável para executar com consistência. Acho que esse treinamento ajudará a reduzir o atrito com o engajamento, facilitará o engajamento das equipes, proporcionará uma experiência melhor para nossos stakeholders e, por fim, levará a melhores resultados”, diz ele.

Fazendo valer cada interação

A pesquisa mostra que são necessárias 12 experiências positivas do cliente para recuperar a confiança perdida em uma experiência negativa. Esses são os momentos da verdade que podem fazer ou quebrar um relacionamento e fortalecer ou corroer a credibilidade da equipe. Cada ponto de contato ao longo da jornada do cliente, seja grande ou pequeno, conta. E com a mesma frequência, como diz Abrahamson, “são as pequenas coisas que mais importam”.

“Dizemos ao nosso pessoal que todos vendem”, diz Ghent. “A cada momento de cada interação com um cliente, você está potencialmente vendendo uma nova linha de negócios, um contrato de serviços profissionais ou qualquer outra coisa. Eles estão observando a experiência que oferecemos a eles”.

Mapear esses momentos da verdade em todos os diferentes pontos de contato que os clientes têm com sua organização é extremamente valioso para avaliar os níveis de serviço e identificar onde é necessário melhorar. Só não faça disso um experimento teórico.

“Vá experimentar você mesmo”, recomenda Topić. “Vou tomar uma xícara de café, entrar em uma de nossas maiores bibliotecas e sentar de costas para o balcão de atendimento, fingir que estou ao telefone e ouvir as experiências. Ouça as chamadas. Eu mesmo farei uma ligação e verei qual é a experiência. Vou percorrer esses laboratórios e ver qual é a experiência. Quanto tempo de espera? Por que os alunos estão parados neste canto e ninguém os cumprimenta? Viva aquelas experiências que influenciarão significativamente as decisões que você tomar”.

Começando

Esses executivos forneceram generosamente uma janela valiosa para as estratégias, credos, filosofias de liderança, dicas e ferramentas que aplicaram para construir e manter uma cultura e força de trabalho de TI orientadas a serviços. Agora, é hora de se perguntar:

Como meu povo está aparecendo hoje?

Eu os conectei ao nosso propósito e como impactamos nosso cliente final?

Como é fazer negócios conosco?

Estamos prestando atenção aos momentos que importam?

Estamos medindo as coisas que mais importam para nossos diferentes stakeholders?

Entre em contato comigo se quiser ter uma discussão sobre os “momentos da verdade”, o modelo RATER e como construir uma equipe de serviço de classe mundial.

Este artigo faz parte de uma série de mesas redondas em andamento com CIOs compartilhando suas melhores práticas e conselhos de liderança em uma variedade de tópicos estratégicos de força de trabalho e desenvolvimento. Anteriormente, 7 CIOs discutiram a construção de uma cultura de TI consultiva. A próxima mesa redonda de CIOs explorará o tópico de liderar mudanças.