Não existe transformação dos negócios sem que as pessoas mudem comportamentos

A diferença entre a disrupção digital e a tradicional
dinâmica competitiva ao qual estamos acostumados aparece em dois fatores:
velocidade e amplitude da mudança. Um disruptor digital usa sua inovação para,
de forma exponencial, escalar participação de mercado. O desafio para as empresas baseadas
em modelos de negócio predominantemente físicos é que o ritmo das mudanças é
tão rápido, e elas não podem mais reagir como o fizeram no passado. Precisam
de novos modelos de inovação e crescimento. Se não se tornarem ágeis e
inovadoras, é provável que não sobrevivam no longo prazo.

O modelo de inovação atual propõe que as empresas aloquem 70% de seus recursos para inovar no seu core business, 20% para setores
adjacentes ao seu core business e apenas 10% para transformação, que significa
descobrir e explorar novas necessidades dos clientes. Hoje estima-se algo bem
diferente, como no máximo 40% a 50% no core business, 25% em espaços adjacentes
e 25% na transformação. Talvez, no futuro breve, a inovação no core business
fique apenas em 25% e os outros 75% em adjacentes e, principalmente, questões transformacionais!!

Diante desses desafios, o termo Transformação Digital começa
a se popularizar, mas o próprio conceito ainda não está claramente definido.
Muitas vezes, ao indagar aos executivos o que significa Transformação Digital
para sua empresa, recebo respostas variadas, e
muitas delas demonstrando claramente que a “ficha não caiu”. Por exemplo,
respostas como “ser uma empresa paperless”, “estamos disponibilizando um novo
app”, “estamos entrando forte em comércio eletrônico”, “estamos interagindo com
clientes via Facebook” e outras similares mostram que as respectivas empresas ainda
pensam com a cabeça dos anos 90 e 2000. Sim, o comércio eletrônico surgiu nos
anos 90 e os conceitos de B2C e B2B se consolidaram no início dos anos 2000. Mesmo
a presença nas redes sociais é apenas o “digital marketing” de 2010.

Uma transformação digital significa o remapeamento do setor
de indústria onde a empresa atua (quais os novos paradigmas da indústria?),
sabendo de antemão que os limites entre os setores estão cada vez mais borrados
e fluídos, para então remapear a empresa (como será a atuação da empresa no
novo cenário digital?), e remapear a liderança. Este último aspecto é
fundamental.

Não existe transformação dos negócios sem que as pessoas mudem seu
comportamento. Escolher tecnologias disruptivas sem essa mudança de mindset
não vai trazer resultados, simplesmente porque se ninguém quiser usar essas tecnologias, nada acontecerá. Nós, seres humanos, tendemos a ser criaturas do
hábito, e mudar nosso comportamento em larga escala não é uma tarefa fácil. Esse
é um desafio e tanto, pois as mudanças estão acontecendo exponencialmente, e a
mente humana tem dificuldades de entender relações não lineares.

O ponto focal da transformação é a compreensão, pelo CEO e
demais executivos, do quão imperiosa é essa transformação para a sobrevivência
do negócio. Se a necessidade não estiver plenamente compreendida e
internalizada, não haverá força motriz suficiente para mover a engrenagem da
transformação.

A Transformação Digital implica na criação de negócios
digitais, com novos processos, produtos, serviços e modelos de negócio onde os
limites entre os mundos físicos e virtuais deixam de existir. É uma
transformação que redefine as “core competencies”, a criação de valor para seus
clientes e em que setor da indústria sua empresa realmente está ou estará inserida.

Uma frase que explica bem esta mudança foi dita pelo CEO da
GE, Jeffrey Immelt, “if you went to bed last night as an industrial company,
you are going to wake up in the morning as a software and analytics compaany.
The notion that there´s a huge separation between the industrial world and the
world of digitalization, analytics and software, those days are over!”.

A GE
entendeu que a Internet e o software estão sendo os motores de transformação
das indústrias, qualquer que sejam. Sim, você deixa de ser um banco com
uma forte área de TI, para ser uma empresa de tecnologia que atua no setor
bancário. Você deixa de ser um varejista, para ser uma plataforma digital com
pontos físicos. É uma transformação que afeta todos os setores. E tem que ser
feita rapidamente.

Um exemplo emblemático foi realizado recentemente pela Ford:
demitiu o CEO Mark Fields para colocar Jim Hackett, responsável pela área de
inovação da companhia, a Ford Smart Mobility, em seu lugar. Uma mensagem
clara de que a companhia quer adotar rapidamente a mentalidade do Vale do
Silício, acelerando as apostas em carros elétricos e autônomos, e na transição
de ser uma “montadora” para ser uma “empresa de mobilidade”.

Ao demitir um CEO veterano, com 30 anos de Ford, e colocar um novo, que acaba de
entrar na indústria de automóveis, a companhia sinaliza quer se “auto-disruptar”. O conselho de administração criou, efetivamente, duas Fords: uma
antiga, para tomar conta do negócio que já existe a e uma nova, dedicada a
fazer a transição e a disrupção. A Ford não está sozinha. A GM está trabalhando
para criar uma frota de carros autônomos e elétricos que funcionariam como os
carros da Uber. A GM se propõe a se transformar em uma mistura de Tesla com
Uber, também saindo do modelo de “montadora” para uma “companhia de mobilidade”.

Estas mudanças mostram claramente que o futuro do ambiente
de negócios está se tornando cada vez mais complexo, volátil, ambíguo e
incerto, e que os processos e modelos organizacionais que adotamos não se
sustentam mais. Os planejamentos estratégicos de 5 anos perdem sua validade no
primeiro ano, pois até mesmo o core business do negócio pode mudar neste curto
espaço de tempo.

A Transformação Digital que vivemos é um aprofundamento
significativo do uso da tecnologia e Internet pelas empresas. Não é mais apenas
implementar um ERP e colocar Internet nos processos, como uma venda online, B2C
ou B2B. É entranhar tecnologia no “core business”. Tudo que puder ser
digitalizado, será. Os fundamentos básicos das indústrias estão em cheque.

Para uma indústria automotiva, sair de “montadora” para “empresa de mobilidade”
implica em transformar o “core business” do negócio, seus modelos de negócios,
processos, organização e mind-set. As empresas que vão sobreviver no século 21 terão que pensar
de forma digital e criar modelos de negócio que reflitam este pensamento.
Pensar digital é muito mais que digitalizar processos. Na verdade, estamos
falando muito mais que de uma transformação digital. Estamos falando da
transformação dos negócios pela tecnologia digital. O “core business” passará a
ser o seu DNA digital.

As corporações precisam abraçar as inovações
que impulsionam a economia digital de forma ampla. Exemplos como Uber, Airbnb e Spotify, que
atacaram de forma exitosa as indústrias de táxi, hospedagem e música, atendendo
às necessidades dos clientes de novas maneiras e aproveitando a inovação
tecnológica, devem ser estudados e compreendidos.

CEOs precisam aprender com
os êxitos desses atacantes, assumindo que tais lições se aplicam ao seu
negócio ou indústria. Devem estudar cuidadosamente como aplicar internamente essas novas formas de
trabalhar, novos níveis de serviço ao cliente e novas plataformas de
tecnologia.

É muito mais que fazer uma rápida viagem ao Silicon Valley ou à aceleradoras
como Cubo ou Oxigênio, e contratar um Chief Digital Officer!

A transformação dos modelos de negócio pela revolução
digital é uma jornada. O ponto de inflexão, o momento na vida de uma empresa em
que os seus fundamentos básicos, está prestes a mudar. E está muito mais perto do que
muitos executivos imaginam.

Implementar tecnologias por si não é suficiente. É
apenas a base para construir novos modelos de negócio, que aí sim, farão a
jornada do DNA digital ser bem-sucedida.

(*) Cezar Taurion é head de Digital Transformation da Kick Ventures e autor de nove livros sobre Transformação Digital, Inovação, Open Source, Cloud Computing e Big Data