Inovar sem perder o controle

Apesar do aparente paradoxo entre inovar e controlar, no departamento de tecnologia da informação esses dois atributos não necessariamente são antagonistas de uma mesma história. O desafio para CIOs não se encontra em contornar obstáculos ? mas em equilibrar governança e práticas inovadoras.

Todos sabem que a necessidade de controlar e padronizar é inerente à carreira. Mas é de conhecimento também que sem padrões sobre arquiteturas, processos e linguagens, não é possível fazer as diferentes ferramentas conversarem entre si. Mesmo com essa obsessão por padronização, líderes da área garantem: ninguém perde e a inovação acontece naturalmente.

?O maior pecado do CIO é a obsessão pelo controle. A TI está instituída como um  departamento controlador numa sociedade que cada vez mais demanda autonomia?, resume o diretor de TI da Leroy Merlin, Anderson Cunha. Para ele, algumas iniciativas até implicam em centralização para serem viáveis, como o caso da tendência do BYOD, sigla em inglês para ?traga seu próprio dispositivo?, a respeito do uso de dispositivos móveis pessoais no ambiente de trabalho para fins corporativos.

O segredo, de acordo com Cunha, está no papel do CIO em orquestrar, posicionando-se como maestro, e não como chefe. ?Você dá as regras e deixar o jogador criar em cima delas?, propõe. O executivo defende espaço para criação de soluções por cada área e funcionário, mesmo fora da TI. Essa autonomia também implica em responsabilidade, uma vez que, mantidas as iniciativas independentes fora do guarda-chuva da TI, alguns riscos estão envolvidos.

O executivo faz analogia ao trânsito, no qual é possível se deslocar com bicicletas como solução individual, menos regulada; porém, para trajetos complexos e massivos, o ideal é o uso de veículos de transporte como trens e aviões. ?Se um funcionário consegue usar uma planilha do Excel para resolver um problema pontual da área em vez de usar um software padronizado, ótimo.

Se está agilizando seu trabalho, não posso nem devo impedir isso. Apenas não poderei dar suporte de TI caso algo dê errado?, exemplifica. Ou seja: caso a demanda cresça, melhor deixar a solução provisória e adotar os padrões estabelecidos. Da mesma maneira que soluções inovadoras precisam se submeter às regras de compliance e governança para serem escaladas e implantadas em toda a organização.

Flexibilização

A adequação também é um pilar da AGCO. O CIO da distribuidora de peças e equipamentos agrícolas, Felipe Soares, diferencia o nível de controle modelado para processos e ferramentas de back office e infraestrutura e para oportunidades de se diferenciar no mercado. ?A governança tem que estar nos dois lados ? tanto nas partes básicas, como na diferenciação. Mas ela não pode se tornar um empecilho para a criação?, conta.

Ao assumir a TI da companhia, o executivo abraçou a meta de flexibilizar alguns controles da AGCO, pois o nível de processos estava excessivo. Até o fim do ano, os processos devem ser reduzidos em 37%. ?Provavelmente chegaremos a 41%?, espera. A redução drástica acontece com a manutenção das auditorias e o ganho de responsabilidade das áreas, sustentando o papel centralizador da área de tecnologia. ?Não é um papel só da TI, mas acaba sendo um ponto de convergência, porque a gente consegue enxergar todas as áreas internas e nosso trabalho toca em todo mundo?, justifica.

Na prática, Soares conta que há liberdade total na fase exploratória. ?Ao ganhar o apoio de uma área de negócio, esse projeto não precisa seguir metodologia de execução. Meu profissional de TI tem flexibilidade de fazer simulações até essa iniciativa virar um projeto e ganhar, de fato, um roadmap?, detalha. Uma vez aprovada pela AGCO, o jogo se inverte ? a necessidade de inseri-la no processo de governança é mandatória. Só assim, segundo o CIO, será possível garantir retornos sobre o investimento e também a finalização no tempo previsto.

Um exemplo concreto é o AGCO Command. O serviço permite a clientes da empresa controlarem em dispositivos móveis as máquinas agrícolas, com status de seu desempenho, localização, entre outras informações colhidas em sensores de altíssima precisão instalados nos equipamentos. ?É um projeto global, que envolve áreas de engenharia distribuídas ao redor de mundo, bem como equipes focadas em softwares embarcados, costurado pela TI?, expõe Soares. A governança, segundo o CIO, é essencial para que times tão diversos ?falem a mesma língua? e entreguem os resultados esperados, dentro do prazo. Tudo isso com o grau de flexibilização equilibrado, pois apesar dos níveis de governança, é preciso certa autonomia das áreas e das geografias para poder contemplar diferenças regionais e viabilizar o projeto.

Desafio

E quando tratamos de um segmento tido como extremamente conservador, que segue regulamentações rígidas estabelecidas por órgãos federais? É o caso do sistema financeiro que, acima de qualquer processo de governança, deve obedecer regras do Banco Central, Tribunal de Contas da União e Controladoria Geral da União.

O CIO da Caixa Econômica Federal, Roberto Zambon, enfrenta um duplo desafio. Um dos maiores objetivos de instituições bancárias é a tão falada eficiência operacional, mas a batalha da inovação não termina aí. ?Tenho que pensar em projetos de inovação tanto a clientes internos como ao cliente final, passar a mensagem de que a tecnologia está alinhada com o que há de mais moderno no mercado?, relata. E com cobrança reforçada, porque a curva de investimento em inovação no setor exige um retorno muito rápido.

O executivo revela que a Caixa possui uma superintendência de governança dentro da própria TI, a fim de assegurar compliance e o cumprimento de diversas diretrizes obrigatórias. O peso da governança é sentido na auditoria ? entre 60 e 70 auditores são deslocados apenas para este processo.

?Acaba gerando uma necessidade de uma estrutura de acompanhamento, uma gestão proativa.? Isso não significa falta de oportunidades para buscar saídas inovadoras, sobretudo quando observados processos de negócio, para encontrar onde a regulamentação permite a inovação e onde as estruturas são mais inibidas.

?Na Caixa, temos muitas oportunidades de implementar projetos de inovação para ganho de eficiência?, afirma. É o caso da iniciativa de automatização de processos por imagem, implantada na instituição. O banco atribuiu o tráfego de documentos digitais em diversas etapas do workflow da operação, sem o trâmite de papel. ?No mundo, não há nenhuma novidade. Para a Caixa, houve muita mudança?, comemora. Além da redução drástica com gastos de papel, houve ganho de agilidade e melhoria dos processos internos sem ferir o compliance.

?Ele resvala em um ou outro ponto, e aí a gente desce o nível e o papel se materializa apenas onde é estritamente necessário?, conta. O executivo relata ainda ideias que nasceram em filiais, receberam apoio do suporte de TI local e, quando bem sucedidas, foram escaladas para toda a organização, seguindo modelos e regras de governança. Foi o caso da automatização de algumas operações, iniciada em uma filial baiana, depois expandida para outros estados. Como o objetivo final é o aprimoramento de um processo comum, um canal de relacionamento ou um atributo de negócio, a área de tecnologia é tanto aderente quanto incentivadora e ?bate o carimbo? da inovação para reconhecer o mérito de seus criadores, adequando-a à padronização exigida pela Caixa.

Por trás dessas diretrizes está a filosofia de que a TI não se faz pela própria TI, mas em nome do negócio. De acordo com Zambon, esse mindset culmina em pouquíssimos casos no qual a regulamentação impede o avanço da área ? como na recente reavaliação do Banco Central sobre o ateste formal do cliente pelo telefone para aceitação de linhas de crédito, hoje uma prática recorrente que pode estar com os dias contados. ?Hoje, gravamos a ligação e o negócio flui. Se for regulamentada, estudaremos alternativas?, explica.

Em resumo, independentemente do setor da companhia, o DNA centralizador da TI deve ser comedido para permitir a inovação, porém, nunca dispensado. Se alguns processos não forem muito bem controlados, há o risco dos projetos não se integrarem e travarem as operações tanto quanto uma série de normas impraticáveis que barram o surgimento de iniciativas que impulsionarão o negócio. Cunha, da Leroy Merlin, resume: ?O objetivo final é que as pessoas e o negócio consigam atender à sua necessidade. E a TI deve ser facilitadora, com flexibilidade e controle de gestão.?