CIOs lutam contra as armadilhas do gerenciamento de produtos

Buscando agregar valor às partes interessadas do negócio, a Equinix está adotando um modelo de produto para a construção de soluções. Mas a evolução das práticas tradicionais de gerenciamento de projetos é complexa e repleta de nuances que podem atrapalhar a transição e os resultados.

A Equinix está lutando para determinar qual departamento possui um determinado produto, bem como como o lead do produto deve ser chamado, de acordo com Milind Wagle, CIO da empresa, que está liderando o esforço para a operadora de data centers. “As funções e responsabilidades do modelo operacional estão sendo testadas”, disse Wagle.

Esses detalhes – o departamento responsável e os títulos pessoais – podem parecer obstáculos simples de eliminar. Mas eles são típicos de organizações que estão migrando para operações baseadas em produtos, que exigem uma governança diferente das abordagens de gerenciamento de projetos, dizem os especialistas.

“A mudança de projeto para produto é uma mudança sísmica”, diz Remi Gualzar, Analista do Gartner. “Redistribui e obscurece decisões, direitos e responsabilidade”.

Mesmo assim, os CIOs elogiam o gerenciamento de produtos por sua capacidade de ajudar as organizações a cultivar operações ágeis capazes de pivôs rápidos. Atraídas pela promessa de impulsionar a inovação contínua que resultará em vantagem competitiva, 40% das grandes empresas gerenciarão os recursos de negócios internos como produtos até 2023, de acordo com a pesquisa do Gartner.

Gerenciamento de projeto vs. produto

O gerenciamento de projetos e produtos tem várias diferenças e sobreposições significativas. Os projetos tendem a abranger iniciativas de Big Bang, como a implementação de um novo sistema ERP ou uma grande mudança nos processos, como a troca de entrada manual de dados por automação robótica de processos (RPA). Os produtos podem incluir recursos de negócios digitais ou fluxos de valor, bem como produtos voltados para o cliente que são valiosos para um segmento de cliente definido, de acordo com Gualzar. Um produto interno pode incluir um aplicativo de local de trabalho que facilita as transações sem contato; um produto externo pode incluir um aplicativo móvel projetado para permitir que os clientes comprem produtos de sua marca.

No gerenciamento de projetos tradicional, o financiamento é fornecido para a vida de um projeto com base em recursos e tempo. Os produtos também são financiados por toda a vida, mas com base nas necessidades do negócio. O trabalho nos projetos termina em uma data fixa, enquanto os produtos são continuamente refinados até serem aposentados. Os projetos evitam mudanças, enquanto os produtos aceitam as mudanças conforme necessário. Os projetos são monitorados por sua variação, enquanto os produtos são controlados pelo valor que fornecem para o negócio.

Quanto ao desenvolvimento, a maioria dos projetos ainda é construída usando metodologias em cascata, com requisitos de especificação de escrita de negócios e entregando-os à TI para conclusão. Os produtos são frequentemente construídos por equipes que compreendem TI e equipe de negócios usando o desenvolvimento ágil de software. Mas, no mundo em evolução dos produtos, a propriedade tornou-se um obstáculo para algumas organizações – por mais contraproducente que seja.

Na maioria dos modelos de gerenciamento de projetos, as partes interessadas do negócio comandam os projetos, entregando ordens de serviço à TI enquanto determina os ciclos de entrega. Mas isso não é necessariamente assim no modelo centrado no produto, onde a propriedade é cada vez mais compartilhada. Em alguns cenários, um product owner pode ser reimplantado na TI da empresa, trazendo perspicácia crítica e conhecimento do produto, diz Diana Bersohn, Diretora-Gerente de Estratégia de Tecnologia da Accenture e Prática de Consultoria. “As linhas entre a TI e os negócios não importam mais”, diz ela.

A propriedade pode parecer secundária para a obtenção de um resultado comercial desejado, mas está causando confusão entre os funcionários acostumados a trabalhar em construções de gerenciamento de projetos. E, por acaso, o caminho para o gerenciamento de produtos está cheio de armadilhas. “Muitas pessoas estão lutando com isso”, diz Wagle, da Equinix, acrescentando que os colegas CIO compartilharam preocupações semelhantes com ele.

Principais armadilhas de gerenciamento de produto

As empresas que correm desesperadamente em direção ao gerenciamento de produtos sofrem alguns erros comuns, diz Art Hu, que está adotando um modelo operacional de produto como CIO da fabricante de computadores Lenovo.

Algumas equipes executam sprints sem estabelecer uma base, hackeando algo juntos que não resulta em um produto. As equipes de produto precisam de objetivos e resultados bem definidos, bem como grades de proteção para manter o escopo sob controle. Sem isso, é uma “boa maneira de correr para um monte de becos sem saída”, diz Hu.

Outro problema surge quando a TI ou a empresa constroem um produto sem consultar uns aos outros. Isso pode tornar a governança nebulosa, um problema que se agrava à medida que os modelos de engajamento se expandem para incorporar mais partes interessadas, cada uma delas querendo maximizar a eficácia, diz Gualzar. Se não for verificado, isso pode violar as proteções corporativas apresentadas pelo CIO.

Como saber se a parceria é simpática? Você deve ser capaz de entrar em uma reunião de equipe de produto e não saber quem veio de negócios e TI; todos os envolvidos devem estar falando a mesma língua em uma relação simbiótica perfeita.

Caso em questão: a equipe de Hu trabalhou em estreita colaboração com as equipes de negócios e finanças para construir um novo sistema CRM global no Microsoft Dynamics. O software em nuvem começou como um projeto com orçamento e data de entrega fixos antes de se tornar um produto que é regularmente refinado e melhorado, no que Hu descreve como uma “jornada de aprendizado” que as equipes da Lenovo estão fazendo juntas.

Os membros da equipe também ganharam tanto conhecimento e experiência que se tornaram muito conhecidos em toda a empresa. “Teve o efeito líquido positivo de permitir que as equipes adquirissem experiência e fossem reconhecidas para que pudessem promover essa transição do projeto ao produto”, diz Hu.

No final das contas, Hu diz que o aspecto mais importante do gerenciamento de produtos é garantir que todos saibam “por que você está fazendo isso”, ou você não pode esperar alcançar o resultado desejado. Atende às necessidades do cliente? Isso ajudará a alcançar um crescimento de mercado de dois dígitos? Essas são as perguntas que você deveria fazer, ao invés de quem recebe o crédito, diz Hu.

A gestão de produtos requer governança adaptativa

Não há um caminho claro para o sucesso, mas Gualzar aconselha as empresas a apoiarem modelos operacionais centrados no produto, substituindo a governança única por uma governança adaptativa que contextualiza os direitos de decisão enquanto equilibra as necessidades do produto com os objetivos da empresa. O ideal é que os CIOs mudem de um modelo baseado em controle para um baseado na obtenção dos resultados de entrega desejados.

Gualzar recomenda ainda que os CIOs se envolvam com os proprietários do produto para criar direitos de decisão distribuídos que determinam o uso da tecnologia nos níveis da empresa e do produto. Além disso, os CIOs devem ajudar os proprietários do produto a desenvolver as habilidades necessárias para equilibrar as necessidades do produto com as metas e restrições da empresa, e confiar no gerenciamento de mudanças para ajudar a superar as tensões naturais entre TI, gerenciamento de produto e a empresa. Essa abordagem “oferece um diálogo em vez de fechar a porta”, acrescenta.

O resultado final

Independentemente do caminho que os líderes de TI estão tomando para modelos centrados no produto, a função do CIO mudou para uma voltada para os negócios, com foco na cocriação com a empresa, diz Wagle.

Para alimentar essa mudança na Equinix, Wagle está priorizando um programa para melhorar as habilidades de comunicação de seus líderes, ostensivamente para “criar mini-CEOs na organização”, o que criará credibilidade junto ao negócio. Isso ajudará a TI a se tornar “impulsionadores de transformação em oposição a implementadores”, diz Wagle.