A disrupção já chegou e você ainda não viu

O risco de
uma empresa ou setor sofrer uma disrupção causada pela transformação digital é
real e bastante provável. E é extremamente preocupante quando pesquisas como a da Deloitte, ouvindo quase 800 executivos
de alto nível em empresas brasileiras, apresentam resultados decepcionantes. Entre eles, que 40% das empresas desconhecem a importância de temas como Indústria 4.0;
que 61% dos respondentes não têm ideia do que seja Blockchain; e 36% nunca tenham ouvido falar em tecnologias exponenciais. 

A
transformação digital é impulsionada por quatro vertentes tecnológicas que,
convergindo, provocam rupturas nos modelos de negócios atuais: a evolução
exponencial das tecnologias digitais (fundamentadas pela chamada “Lei de
Moore”, que propõe o avanço exponencial e rápido da capacidade computacional);
a Internet, que torna a informação gratuita, abundante e onipresente; os
dispositivos móveis, que tornam  a
Internet acessível no seu bolso, a qualquer momento; e a computação em nuvem,
que permite que você tenha capacidade quase infinita de processamento e
armazenamento a custos sob demanda e muito mais baratos  que manter sua própria infraestrutura. Estas
tecnologias afetam de forma dramática os fatores básicos de produção,
transformando os modelos de negócio, destruindo setores inteiros.

A disrupção
acontece pela digitalização, que é a substituição dos produtos analógicos por
produtos digitais. Quando entra em cena o produto digital, ele passa a atuar
sob a “Lei de Moore”, ou seja, cresce exponencialmente.

O exemplo clássico é a
substituição dos filmes químicos pelos digitais, que tirou a Kodak do mercado
em poucos anos. A digitalização leva à desmaterialização. Saem de cena os rolos
físicos de filme e os CDs de música. Saem de cena as câmeras de vídeo,
gravadores, relógios digitais, câmeras fotográficas, aparelhos de GPS, DVDs,
tocadores de música, consoles de vídeo game e enciclopédias, e entra o
smartphone. A desmaterialização, por sua vez, leva à desmonetização. E a desmonetização leva à democratização e à disseminação
rápida pelo mercado. Basta comparar o número de fotografias tiradas hoje pelos
bilhões de usuários de smartphones com o número reduzido de fotos que eram
tiradas pelas câmeras com rolo. Hoje você tira dezenas de fotos de um mesmo
local, seleciona as que gosta, edita e compartilha em redes sociais como
Instagram e Facebook (o Instagram, aliás, foi criado em 2010 e em 2012 foi adquirido
pelo Facebook por um bilhão de dólares, apenas três meses depois que a Kodak
tinha ido à falência).

O desafio para as empresas que estão em vias de sofrer
disrupção é que esse fenômeno é exponencial, mas passa desapercebido no seu
início. Dificilmente, quando o mercado de um produto digital é
pequeno, ele é percebido, mesmo crescendo exponencialmente (0,1%, 0,2%…).
Quando é notado, lá pelos 4% do mercado, como geralmente pensamos linearmente,
ele ainda não é visto como uma grande ameaça, e as empresas já existentes tentam
impedir seu crescimento apelando para regulações, via de regra anacrônicas, incapazes de contemplar as inovações digitais. Mas, o mercado cresce
rápido, pois é extremamente atrativo para sociedade. Como o produto digital é
desmaterializado e desmonetizado, leva à democratização de seu uso de forma
explosiva. Resultado, empresas como a Kodak, que em 1976 controlava 85% do
mercado de filmes e câmeras de rolo, e que em 1996 valia 28 bilhões de dólares, empregando 140 mil funcionários, vai à falência em 2012.

O resultado
da pesquisa da Deloitte levanta sérias dúvidas quanto à competitividade de grande parte das
empresas brasileiras no mercado global. 
Na verdade, vemos que muitas empresas se acomodam fazendo o que sempre
fizeram, com apenas alguns incrementos aqui e ali. Em muitas, a principal mudança
em anos foi a introdução de um ERP. Esse tipo de mudança, linear, gradual e a
longo prazo, leva à irrelevância com o passar do tempo. E isso afeta empresas de todos
os setores. Podemos citar um outro exemplo clássico, o da Sun Microsystems, que em
2000 valia 141 bilhões de dólares e que em 2010 foi adquirida pela Oracle por
pouco mais 5% desse valor, cerca de 7 bilhões de dólares.

As mudanças
exponenciais causadas pela digitalização ou transformação digital não podem ser
combatidas com reações lineares.

Mas, como detectar que seu setor está em risco
de sofrer disrupção?

Alguns sinais de alarme podem ser observados, como a
perda gradual de receita (as vezes é enganoso, pois uma regulação excessiva e
monopólios disfarçam a situação, como no caso dos táxis versus o Uber); a erosão
da margem devido à comoditização de seus produtos; competidores começando a
aparecer de setores adjacentes ou de startups (e lembrem-se dos 0,1%, 0,2%…), com produtos digitais muito mais baratos (mas mais fáceis e
atrativos de usar);  algumas barreiras de mercado começando a ruir.

Recentemente,  uma empresa tradicional, da chamada economia pré-Internet, a
Unilever, comprou por um bilhão de dólares uma startup chamada Dollar Shave
Club, fundada em 2012. Essa startup com menos de quatro anos de vida conquistou
5% de participação do mercado americano de lâminas de barbear. Com um modelo
digital de venda direta por assinatura, no qual o cliente paga um pequeno valor
mensal para receber um pacote de produtos, ela conseguiu alcançar 3,2 milhões
de assinantes e um faturamento de mais de 150 milhões de dólares. E isso sem fazer
nenhum investimento em propaganda nas mídias tradicionais como televisão. De quem ela roubou fatia de mercado? Da gigantesca Procter & Gamble, dona
da marca Gillette, com mais de 180 anos de vida. A P&G, mesmo com seus
investimentos bilionários em P&D e marketing não conseguiu ter visão e velocidade
suficiente para competir no mundo digital, onde as regras do jogo são
diferentes.

Porque essas
coisas acontecem? Por que as empresas tradicionais ainda olham o mundo digital
como apoio ao seu negócio e não como um fator essencial de produção. Não
imaginam que a digitalização gera efeitos perturbadores. Seus modelos de
negócio foram construídos para uma visão linear do mundo, baseadas na hipótese
de escassez (de informações, ecursos de distribuição e alcance de
mercado; de opções e espaço expositivo). Clayton Christensen, autor de
“Innovator´s Dilemma”, disse uma frase emblemática, que sintetiza muito bem o
contexto: “The worst place to develop a new business model is from within your
existing business model”.

Como agir
diante desse cenário? É claro que nem todas as empresas poderão se transformar
em empresas 100% digitais, como um Uber, Airbnb ou Spotify. Essas são em
pequeno número, mas as empresas tradicionais podem e devem se comprometer com a
estratégia digital. Isso significa que essa estratégia deve ser encarada como
questão de sobrevivência, patrocinada pelo CEO e demais executivos C-level, e
não apenas uma função da área de TI e de seu CIO.

É essencial
que uma estratégia digital seja o primeiro passo para a transformação dos
negócios. Analise seu modelo de negócios e o próprio setor de indústria e avalie que riscos de digitalização ele poderá estar incorrendo. Recrute
talentos adequados e tenha lideranças comprometidas com essa transformação.
Sua estrutura organizacional deve ser transformada para suportar os novos processos,
ágeis, que a digitalização provoca. Significa também reconhecer o
papel fundamental e estratégico de sua TI, e não mais a considerar como simples
setor operacional. Manter esta perspectiva de uma TI de suporte poderá ser o
fim do seu negócio em alguns anos.

Infelizmente esta visão míope do impacto da
transformação digital ainda está bastante disseminada. Alguns analistas, como
a Forrester, apontam que apenas 27% das empresas têm realmente uma estratégia
digital coerente.

O importante
é considerar que embora métodos ágeis como Scrum sejam geralmente vistos apenas
como aplicáveis a software, eles podem e devem ser aplicados também a toda a organização,
principalmente se a empresa agir como uma empresa de software. Isso significa,
por exemplo, que Agile deve ser o princípio básico do grupo executivo (CEO e
outros C-level) atuar! A organização deve ser ágil em sua essência, seja em vendas, finanças, jurídico e até no RH
(proponho até mudar esse nome, já que Recursos humanos nos remete a sociedade
industrial, onde tudo é insumo, carvão, máquinas e gente; se os fatores mais
importantes da organização são sua cultura e talentos, por que não chamar Cultura
e Pessoas?).

Uma organização ágil muda sua maneira
de agir, em contraste com os modelos organizacionais da sociedade industrial
baseados no paradigma da estabilidade, mudanças lentas e um entrincheirado
modelo de gestão hierárquico, tipicamente dilbertiano, de comando-e-controle.
Aliás, o “Agile Manifesto” deveria ser
leitura obrigatória para todos os CEOs, C-level e CIOs (tenho certeza que
muitos dos CIOs não o leram).

A
transformação digital abre perspectivas de mudanças em todos os setores. Não
fique preso aos modelos atuais. Eles poderão desaparecer rapidamente. Imagine o
inimaginável e comece a desenhar e implementar sua estratégia digital
amanhã  mesmo.