Seis formas de melhorar o relacionamento com as áreas de negócio

Muitos profissionais da área de TI acreditam que ter um melhor relacionamento com as áreas de negócio
nada mais é do que gerenciar expectativas. E “gerenciar expectativas” é
um termo ridículo que deveria ser banido do vocabulário dos CIOs.
Transmite falsas esperanças de que, por meio de uma manobra engenhosa,
não haverá problemas em fornecer menos. Só a comida mata a fome, só o
dinheiro paga o aluguel e só o “sim” satisfaz parceiros de negócio.

CIOs inteligentes aprimoram o relacionamento com seus pares descobrindo como dizer
“sim” de uma maneira que funcione tanto para o negócio quanto para a TI.
No geral, o alinhamento entre negócio e TI melhorou nos últimos cinco
anos graças à instituição de comitês executivos, definição rigorosa de
prioridades, gestão ativa de portfólio, accountability confiável,
tecnologias e processos padronizados, sourcing estratégico e
gerenciamento de relações com o cliente aprimorada.

Mas um melhor relacionamento com as áreas de negócio continua sendo
a principal prioridade dos CIOs. Muitos dos executivos continuam buscando maneiras de superar obstáculos persistentes em relação a estratégia, governança, tecnologia e estrutura
organizacional. Para abordar o problema, os CIOs têm que, primeiro,
aceitarem o fato de que as áreas de negócio sempre vão querer mais por
menos, e para ontem.

Os CIOs têm que aprender a equilibrar a oferta limitada
de serviços de TI com a demanda aparentemente infinita, de uma maneira
que seja aceitável para o negócio. Isso pode ser feito através de
estratégia e práticas de governança que obrigam o negócio a reconhecer
limites e dizer “não” a si mesmo.

As limitações de capacidade de TI
(pessoas, mais do que dinheiro) podem ser mitigadas projetando-se
tecnologias e organizações que acompanham o fluxo e o refluxo do volume
de negócio e das demandas de projeto.

Seis conceitos
podem ajudar os CIOs a enfrentarem o desafio de aprimorar o relacionamento com seus pares. 

1. Estratégia do mundo real
A estratégia de negócio,
em geral, é informal e muda à medida que novo aprendizado ocorre. Os
CIOs precisam de um processo participativo contínuo para extrair uma
estratégia de negócio e traçar uma de TI. Ao definir a estratégia e amadurecê-la no processo de
governança, lembre que o negócio se movimenta rápido
demais para que o planejamento seja separado da ação.

Um bom caminho para os CIOs é reunir um conselho da área para uma série
de sessões com o objetivo de moldar e informar expectativas para uma
corporação capacitada para TI. O resultado destas sessões assume a
forma de “máximas” de negócio e TI.

As máximas de negócio identificam o
que precisa acontecer para que a organização execute suas estratégias
com êxito e as máximas de TI identificam como a corporação precisa
conectar, compartilhar ou estruturar informação. Uma máxima de negócio,
por exemplo, seria a empresa gerenciar seus clientes globais através de
um ponto único de contato. A máxima de TI correspondente seria
compartilhar dados comuns sobre clientes, produtos e finanças.

Visto
que as máximas definem  quais são as prioridades de negócio e de TI, mas
não como executá-las, os CIOs têm que realizar o trabalho adicional de
definir demandas de arquitetura, aplicação de negócio e infraestrutura. Isso é feito por diferentes grupos de governança, em geral na área de
sistema de informação, e depois passado ao conselho.

Não se preocupe
em aperfeiçoar seu processo de criação de estratégia. Apenas
certifique-se de que ele conta com as pessoas certas e é eficiente, para
que você possa garantir um diálogo contínuo. Especialistas no assunto
enfatizam que o melhor resultado de um planejamento estratégico não é o
plano em si, mas o aprendizado que ocorre através do processo, levando a
mentes preparadas e que têm sólido entendimento do negócio,
compartilham uma base de fatos comum e concordam em relação a
pressuposições importantes.

2. Real
valor da TI
Governança de investimento não funciona de verdade se o valor de
TI for um exercício de burocracia. Para que TI seja vista como um
investimento em vez de uma despesa, os CIOs precisam fazer com que a
realização de valor torne-se prática, incorporando medições operacionais
a projetos. O valor tem que ser o item mais importante quando os CIOs
determinam a abordagem para um projeto de TI, gerenciam o escopo e
aplicam a responsabilidade da prestação de contas.

Muitas organizações não têm disciplina financeira e de mensuração para
suportar a realização de valor. Mas não deixe a dificuldade da jornada
impedi-lo de seguir em frente. A governança do investimento se
desintegra sem uma análise de valor em três estágios:

1 –  Antes da aprovação do projeto (resultando em investimentos melhores);

2 –  Durante a implementação do projeto (levando a um gerenciamento mais rigoroso do escopo);

3 –  Após a conclusão do projeto (proporcionando aprendizado crítico e ajustes necessários).

A
influência de TI e sua capacidade de estar alinhada com o negócio são
tão fortes quanto a ligação entre investimentos em tecnologia e
desempenho corporativo. Do contrário, TI se transforma em uma despesa a
ser gerenciada e continuará sofrendo ataques do tipo “TI não tem
importância”.

Para tornar a realização de valor viável, use metas não
financeiras para complementar ou substituir as financeiras difíceis de
correlacionar – por exemplo, métricas operacionais como cycle time ou
níveis de serviço.

Certifique-se de que as medições não financeiras são
importantes para sua organização. Se sua empresa já usa um Balanced
Scorecard, você pode extraí-las diretamente dele. Ou você pode obtê-las
perguntando às áreas de negócio como elas definem o sucesso.

Com suas
metas de valor sob controle, estabeleça mecanismos
organizacionais para lidar com demanda por TI. Os patrocinadores do
projeto (das áreas de negócio e TI) devem:

• Incluir as metas de valor na demonstração de justificativa do projeto;

• Executar medições básicas no início do projeto;

• Desenhar a abordagem de projeto para incorporar e influenciar as métricas de valor;

• Filtrar solicitações para mudar o escopo do projeto com base no impacto sobre as métricas;

• Repetir o processo de medição após a implementação;

• Entender as razões de qualquer lacuna e descobrir quais ações são necessárias para fechá-las

Depois
que as mudanças no projeto estiverem em vigor, seu conselho de TI
aprenderá, com o correr do tempo, a vincular compromissos de valor à
aprovação do projeto de TI – e a ligar a realização de valor ao
gerenciamento de performance individual e organizacional.

Com um
processo de estratégia focado implantado e o estabelecimento de
responsabilidade corporativa pelo valor de TI, o CIO estará mais bem
posicionado para enfrentar o desafio da demanda por TI.

3. Preço viável
O vilão da TI é personificado pelos 70% de custos que
não são realmente entendidos e, portanto, não são conscientemente
gerenciados.  Uma versão enxuta de custo baseado em atividade é
um primeiro passo prático para ajudar os CIOs a articularem serviços, consumo e preço de modo a ajudar as áreas de negócio a atuarem
como um autêntico consumidor.

É inútil os CIOs tentarem explicar por que projetos de TI são caros e
demorados. Ninguém está interessado em ouvir sobre o impacto cumulativo
de ter que correr atrás de parceiros de negócio volúveis e egoístas com
uma série de atividades de desenvolvimento de curto prazo,
descoordenadas, baseadas na tecnologia do momento. Quando os líderes de
TI adotam este discurso retórico, assemelham-se a adolescentes que não
assumem a responsabilidade por bater com o carro. Cabe aos CIOs repararem
os abalos em suas arquiteturas e extraírem valor de seu dinheiro (isto é,
de sua empresa).

Programas eficazes de redução de custos requerem um entendimento de onde
está localizada a Lei de Pareto nos números — por exemplo, quais 20%
das aplicações, tecnologias, serviços e clientes estão gerando 80% dos
custos de TI?

4. Tecnologia ágil
Arquitetura e
infraestrutura podem prejudicar esforços do CIO. Arquiteturas
em camadas, serviços e capacidade sob demanda estão reduzindo o tempo de
ciclo de fornecimento e, portanto, expandindo a oferta de TI. 

A gestão de TI precisa reformular o seu papel para tornar-se mais que
um corretor de serviços de TI, trabalhando em conjunto com o negócio
para compreender as principais prioridades e funcionar como um
facilitador, não como um gargalo para a implantação da nova tecnologia.

A estratégia de etapas ou camadas é uma boa metodologia para
categorizar aplicações e desenvolver um processo diferenciado de gestão e
governança que reflita como elas são usadas e sua taxa de mudanças.

Pode ser usada para construir uma estratégia de aplicação que
entrega uma resposta rápida e um retorno sobre investimento melhor, sem
sacrificar integração, integridade ou governança.

Muito parecido com os
conceitos de arquitetura de prédios, o Gartner criou três categorias de
aplicações, ou “camadas (“layers”) para diferenciar tipos de aplicações
e ajudar as organizações a desenvolver estratégias adequadas para cada
uma delas:

Systems of Record — Pacotes
definidos de aplicativos ou sistemas legados internos que suportam
processamento de transações-chave e gerenciam dados críticos da
organização. A taxa de mudança é baixa porque os processos nesse caso
são bem estabelecidos e comuns a muitas empresas, sendo geralmente
objetivo de requisitos regulatórios.

Systems of Differentiation
— Aplicações que focam em processos únicos de cada organização ou
processos industriais específicos de uma companhia. Elas têm um ciclo de
vida médio de um a três anos, mas precisam ser constantemente
reconfiguradas para acomodar mudanças em práticas do negócio ou
exigências dos clientes.

Systems of Innovation — Novas aplicações
que são construídas numa base única para atingir novos requisitos de
negócio ou oportunidades únicas. Tais projetos têm geralmente um ciclo
de vida curto (até 12 meses no máximo), usam recursos do departamento ou
mesmo terceirizados e tecnologias disponíveis para o consumidor.

Tais camadas endereçam ideias comuns, ideias diferentes e novas ideias que nasçam dos líderes de negócio.

5. TI
sem fronteiras
TI, com frequência, é um gargalo do fornecimento. Os
CIOs podem criar capacidade virtual possibilitando a auto-suficiência do
negócio e explorando o princípio estratégico. As tecnologia modernas pedem a criação de uma organização de TI sem
fronteiras onde o trabalho é compartilhado com parceiros estratégicos e
de negócio.

O CIO precisa encontrar parceiros estratégicos na atual mistura de fornecedores
independentes para assegurar o foco correto para recursos internos,
acessar capacidades que não podem ser desenvolvidas internamente e
garantir o fornecimento flexível e eficaz em termos de custos de
recursos de alta qualidade para satisfazer variações na demanda.

Ao
compartilhar o trabalho de TI com o negócio, o CIO pode expandir a
capacidade de  TI e melhorar o comprometimento. O lado do negócio sempre
quis ter mais controle sobre TI. Em muitas empresas finalmente a
governança está amadurecida o bastante para garantir que os projetos
certos sejam aprovados e executados com alta qualidade e integração. 

Em vez de continuar com o legado de organizações tradicionais de
sistemas de informação que protegem em demasia a provisão de todos os
serviços de TI o CIO pode:

1 – Abraçar grupos de proficientes em TI existentes nas unidades de negócio e vinculá-los a atividades
que ocorrem dentro de sua organização;

2 –  Posicionar o negócio
para assumir a liderança das funções de gerenciamento e projeto
analítico. É possível fazê-lo com segurança definindo requisitos de
competência para habilidades de TI e patrocinando programas de educação e
desenvolvimento;

3 – Garantir que os sistemas de TI sejam
fornecidos com funcionalidade que permite ao negócio realizar grande
parte do trabalho de manutenção em andamento (por exemplo, atualizações
de tabelas, regras de negócio e fluxo de processos).

6. Liderança em todos os níveis
Liderança é a “cola” que
une estratégia, governança, tecnologia e componentes organizacionais de
alinhamento. Pesquisas indicam que, enquanto o quadro
de liderança no nível do CIO é suficiente, existe uma lacuna nos níveis
abaixo. Os CIOs precisam expandir a liderança de TI mudando a abordagem
de desenvolvimento de liderança da “sobrevivência do mais apto” para o
“desenvolvimento do mais apto”.

Criar líderes de TI em todos os níveis e levar o compromisso para níveis
mais baixos na organização de TI certamente aprimora o alinhamento com o
negócio. É possível, para os CIOs, posicionar suas contrapartidas na área de
negócio e os gerentes de TI como parceiros ao redefinir suas respectivas
funções.

No fim das
contas, o bom relacionamento entre negócio e TI requer líderes de TI
atualizados,  responsáveis por fornecer o portfólio completo de
serviços. Estes líderes são mais eficazes quando veem sua organização
como uma rede formada por parceiros de negócio (com quem compartilham o
trabalho de TI) e parceiros de sourcing externos (a quem recorrem para
expertise específico). 

 

Mas lembre-se: esses
seis conceitos têm pouco valor nas mãos de CIOs defensivos que culpam outros por suas
dificuldades e preferem percorrer a estrada sozinhos.

 

(*) Susan Cramm é executive coach e presidente da Valuedance