KPMG: Como trabalhar pessoas durante a jornada de transformação digital

Promover uma jornada de transformação digital sem investir também na transformação do modo de trabalho das pessoas não é um caminho suficiente para a inovação. Essa foi a mensagem trazida por Camilla Padua, sócia líder de People & Change na KPMG do Brasil, durante a plenária Mind Hacking: hackeando a cultura corporativa para inovar, realizada nesta sexta-feira (18), no IT Forum > Anywhere.

“A gente sempre fala que o difícil não é chegar no go live. No go live você chega. O difícil é, depois de seis meses, as pessoas não voltarem para a planilha de Excel”, provoca a executiva em sua fala. Exemplo disso, destacou, são números da McKinsey, de 2019, que apontou que 70% das iniciativas de transformação digital promovidas por empresas falharam – a comunicação sendo um ponto crítico para o não sucesso.

Segundo Padua, isso mostra como a transformação do modo de pensar de todos os colaboradores da empresa é necessária para a adaptação de organizações aos modelos de negócios digitais atuais – baseados não apenas em tecnologias, mas em plataformas. Saem as relações transacionais, ela afirma, e entra a cocriação; sai a hierarquia centralizada, e entra a comunidade no centro.

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“Muito mais do que as pessoas saberem usar [novas tecnologias], a gente precisa ativar no ser humano toda a criatividade, todo o poder de empatia. Já não dá mais para ensinar, ter processos delimitados, muito bem definidos com SLAs e pontos de controle. Aqui é muito mais como eu gero uma conexão, mesmo através do digital”, pontua.

Para a promoção destas transformações do indivíduo, afirmou Padua, é necessário desenhar e desenvolver uma cultura comum dentro destas organizações, garantindo que os comportamentos e as decisões desejadas sejam compartilhadas por todos dentro da companhia.

Para exemplificar o processo, Padua traz o caso de transformação promovido por uma gigante do setor, a Microsoft, que expandiu seu negócio exponencialmente ao longo de sua última década após uma profunda mudança cultural.

Desde 2014, quando assumiu o cargo de CEO da companhia, Satya Nadella trabalhou em um processo de transformação ativo dos negócios e da cultura das pessoas dentro da empresa, visando tornar a Microsoft novamente competitiva em áreas em que estava sofrente com a concorrência de outros gigantes.

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Todo o processo foi descrito por Satya em Hit Refresh: The Quest to Rediscover Microsoft’s Soul and Imagine a Better Future for Everyone, livro em que expõe suas ideias para a mudança cultura corporativa da companhia. O resultado do processo se traduziu em números: em 2013, a companhia tinha um valor de mercado de US$ 233 bilhões; cinco anos depois, havia saltado para US$ 780 bilhões.

“Ao invés de fazer uma gestão da mudança, onde ele [Satya Nadella] decide, cascateia e faz as pessoas aderirem a isso, ele abriu espaço para que as pessoas produzissem de forma muito mais disseminada toda essa grande transformação”, avalia a consultora.

O papel da alta gestão na transformação cultural empresarial, alerta Padua, é um aspecto importante do processo – ele é, afinal, desenvolvido de dentro para fora, não adquirido. “Gestão de mudança tem que existir”, pontua. “Mas é muito mais sobre a lógica de: a gente decide e vamos comunicar, treinar e fazer as pessoas aderirem”.

Estratégias para a jornada

Não há uma fórmula única para a aplicação de conceitos de transformação cultural dentro de empresas. Há, no entanto, alguns elementos importantes a serem levados em consideração, segundo Padua. É essencial, por exemplo, que essas empresas promovam a transformação cultural antes das – ou simultaneamente às – suas jornadas de transformação digital. Só assim, a executiva afirma, é possível garantir que os esforços não serão resumidos a uma simples “digitalização”.

As ações também devem ser sempre apoiadas por dados e metodologias objetivas, não só como forma de quantificar resultados, mas para quantificar o engajamento e participação de colaboradores no processo de transformação. “O ponto chave da experimentação é que ela seja muito mais científica do que intuitiva”, diz. “É importante a gente ter metodologia. Além de trazer melhores resultados, ela também traz uma base muito boa para você acelerar o processo”. Para isso, ela recomenda, é possível trabalhar com ambientes de teste delimitados ou começar por projetos menores, por exemplo.

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Há ainda estratégias pontuais que podem ser promovidas por lideranças de empresas que podem ajudar na transformação cultural de pessoas em organizações. Um exemplo trazido pela consultora é o hábito de questionar. “Pare de dar respostas e comece a fazer perguntas”, sugere.

“Principalmente nós, em posições de liderança, as pessoas acessam querendo definições e respostas. Quando a gente para de dar respostas e começa a fazer perguntas, a mente das pessoas tem que responder. Nossa mente é programada para resolver problemas, ela é muito boa nisso. Mas, muitas vezes, a gente terceiriza essa resolução”, completa.