7 CIOs construindo uma cultura de TI consultiva

Transformar a TI de tomador de pedidos em um parceiro de solução de problemas requer uma mentalidade de negócios em primeiro lugar

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9:33 am - 03 de março de 2023
cultura Foto: Shutterstock

Como podemos fazer com que nossas equipes de TI sejam vistas como parceiros mais consultivos para os negócios? Essa é uma das grandes perguntas que continuo a ouvir dos CIOs. Embora a tecnologia tenha mudado drasticamente na última década e se tornado cada vez mais entrelaçada com o sucesso dos negócios, muitas equipes de TI permanecem no modo de recebimento de pedidos, respondendo a solicitações e lutando para resolver os problemas que surgem após o fato.

Com sua visão de ponta a ponta da organização, nenhuma função está melhor posicionada do que a TI para colaborar com os negócios e assumir o papel de parceiro na solução de problemas. Como observa James Johnson, CIO da James Hardie Industries, “muitas vezes, a função de TI é a função com mais conhecimento em uma empresa em termos de sua ampla visão e compreensão do processo de negócios e da tecnologia que executa esse processo. É quase como um superpoder secreto que nem sempre reconhecemos dentro da função de TI”.

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Flexionar esse superpoder – e ser credível na função – requer uma mudança de mentalidade e abordagem, bem como novas habilidades.

Podemos aprender muito com os CIOs que tiveram sucesso na criação de culturas e forças de trabalho consultivas de TI. Em uma recente mesa redonda virtual, fiz a pergunta a um grupo de CIOs de diversas indústrias, incluindo Johnson, da James Hardie; Shanna Cotti-Osmanski, CIO da ConMed; Kristie Grinnell, CIO da DXC Technology; Vicki Hildebrand, CIO da BCBSMA; Sue Kozik, CIO da BCBSLA; Kelly Lyman, CIO da PECO; e Sanjay Shringarpure, CIO da Republic National Distributing. Eles compartilharam perspectivas valiosas e conselhos sobre como mover as organizações de TI para cima na Curva de Maturidade para se tornarem parceiros mais estratégicos e consultivos e uma força motriz nos negócios.

Mudando para uma mentalidade de negócios em primeiro lugar

De muitas maneiras, os líderes de tecnologia e suas equipes estão passando por uma transformação que exige que redefinam seu propósito e as lentes pelas quais veem seu papel. Como observa Hildebrand, desenvolvemos ao longo do tempo uma linguagem que separa a tecnologia dos negócios, e esse paradigma precisa mudar, começando pela liderança.

“É entender que a função da TI é realmente ser o primeiro parceiro de negócios – agregar valor à empresa”, diz Johnson. “Então eu lidero com essa mentalidade. Quero entender quais são os problemas de negócios e como podemos ajudar a resolvê-los”.

Na Republic National Distributing, Shringarpure leva esse conceito de primeiro negócio um passo adiante, descrevendo o relacionamento de TI com o negócio em termos de duas pessoas ou equipes com propriedade conjunta para conduzir um cenário de caso de negócios.

“Chamamos isso de ‘dois em uma caixa’”, acrescenta Hildebrand.

E é aqui que Lyman, da PECO, diz que um estilo de liderança consultivo é vital: “É isso que ajuda os funcionários a se sentirem parte da solução. Esta não é a liderança sênior chegando e me forçando a fazer algo. Faço parte das decisões coletivas sobre como estamos ajudando os negócios de uma forma que tenha resultados reais e valiosos. Estamos agregando valor não apenas no que entregamos e na maneira como entregamos, mas, no final das contas, otimizamos esses processos para serem os mais eficientes possíveis”.

Essa mentalidade sobre o papel da TI deve ser desenvolvida e, às vezes, redefinida em toda a organização, não apenas dentro da organização de tecnologia. Trabalhando para James Hardie, um fabricante de cimento bem estabelecido com uma equipe de TI ainda em crescimento, Johnson experimentou em primeira mão a importância de enfatizar a todos – incluindo parceiros de negócios – que o trabalho da TI é agregar valor, não receber pedidos.

Isso nem sempre é fácil, especialmente quando há uma percepção firmemente arraigada de que a TI existe apenas para contribuir com recursos técnicos. Mesmo em uma organização de seguros como a BCBSLA, onde Kozik diz que a empresa conta com sua equipe de TI “para ajudar a unir as coisas, já que vemos como as informações fluem em uma visão corporativa que muitos de nossos colegas de negócios não veem”, ainda há pouquíssimos projetos em que a TI é o proprietário do negócio. Em vez disso, a TI é vista principalmente como um proprietário técnico.

É um desafio de percepção mesmo no nível do CIO, acrescenta Kozik. “Historicamente, não éramos realmente considerados empresários. Nós éramos tecnólogos. E eu dizia: ‘Você acha que o CFO é apenas uma pessoa de finanças? Eles não são um empresário, primeiramente? Por que a TI é diferente?’”

Mostrando-se diferente

Em muitos casos, essas percepções estão enraizadas na realidade de como a TI apareceu no passado. A maioria das organizações de TI ainda não está aproveitando sua visão única da empresa, especialmente quando se trata de como suas equipes se envolvem com parceiros de negócios e sua capacidade de antecipar e fornecer valor revolucionário. Isso não apenas impede que muitos em TI consigam aquele lugar proverbial à mesa; também pode obscurecer parte do trabalho criativo e inovador que a TI está fazendo — e o que isso contribui para os negócios.

“Talvez não seja a grande novidade, mas uma mudança menor no processo ou simplificação por meio da automação – isso agrega valor”, diz Lyman.

Shringarpure acrescenta que os profissionais de TI não precisam assumir uma iniciativa massiva de mudança de jogo para começar a construir credibilidade com seus parceiros de negócios. Na verdade, começar menor pode ser mais eficaz. Ao acumular vitórias incrementais ao longo do tempo, eles demonstrarão seu valor e ganharão o direito e a experiência para enfrentar os projetos maiores daqui para frente.

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O problema é que, às vezes, a própria equipe de TI não reconhece o impacto comercial total do que está criando. Eles precisam entender os objetivos mais amplos do negócio, como se encaixam neles e como agregam valor ao negócio. Junto com isso, os líderes precisam dar às pessoas a oportunidade de desenvolver perspicácia nos negócios em várias áreas da organização, para que possam entender como os negócios funcionam. E, enfatiza Lyman, você precisa investir em talentos e desenvolver seu pessoal para que eles tenham a capacidade de ter conversas focadas nos negócios.

Aumentar o nível da organização de TI compensa em termos de credibilidade, confiança e relacionamentos mais fortes com os parceiros de negócios. Isso é fundamental para equilibrar as necessidades de todas as partes interessadas de uma forma que todos possam se sentir confortáveis. Cotti-Osmanski, da ConMed, acha que deixar todos claros sobre os objetivos também facilita a união em torno de uma solução.

“Se minha equipe de segurança quisesse, todos estariam trabalhando em um bunker de cimento com lápis e papel que queimamos no final de cada dia”, diz ela. “Tem que haver um equilíbrio e, muitas vezes, quando vejo conflito, é porque não nos alinhamos ou não definimos claramente nossos objetivos. Podemos concordar que há um problema, mas não concordamos sobre qual é o problema e como resolvê-lo. As pessoas mais bem-sucedidas são capazes de apoiar a conversa, ouvir e fazer perguntas”.

Isso requer habilidades de comunicação, bem como habilidades consultivas, duas das chamadas habilidades interpessoais que agora são essenciais para o sucesso em TI. De acordo com Cotti-Osmanski, que iniciou sua carreira em consultoria, “quanto mais profissionais e líderes de tecnologia se sentirem à vontade com esse tipo de conversa, mais confiança terão em seus pontos de vista e mais respeito serão dispensados a eles. Eles também serão mais eficazes em entender o contexto de negócios e articular valor, o que é especialmente útil quando se trata de decisões difíceis”.

Kozik, da BCBSLA, acrescenta: “Às vezes você tem que ser aquele líder que diz que não estamos prontos para enfrentar o X. É ter coragem e acreditar para dizer não, mas pelo motivo certo. É ‘não’ para que possamos realizar algo mais de valor. Mas precisamos equipar nosso pessoal para ter essas conversas diferentes com confiança”.

Construindo cultura, aumentando valor

À medida que mais empresas reorganizam suas organizações de tecnologia em torno dos megaprocessos ou fluxos de valor dos negócios, muitos CIOs veem isso como uma oportunidade de alinhar e ampliar o papel da TI trabalhando em conjunto com os negócios. Isso significa que as equipes de TI precisam da mentalidade consultiva e do conjunto de habilidades para cumprir sua parte no acordo.

Como diz Grinnell, da DXC, o objetivo é ajudar a empresa a tomar não apenas melhores decisões sobre o que e como implantar a tecnologia, mas decisões de negócios mais bem informadas que gerarão resultados tangíveis.

“Tomamos decisões sobre dados, processos e sistemas, nessa ordem. E fazemos isso de propósito”, diz ela. “Quais dados precisamos para tomar uma boa decisão de negócios para gerar bons insights de negócios para que possamos inovar e ficar à frente da curva? Temos KPIs que estão analisando, quais são os resultados de negócios que estamos tentando alcançar? Tudo tem que ser visto a partir dessa lente”.

Kozik, que tem um histórico de construção de uma cultura consultiva em várias empresas e setores, viu os resultados.

“Eu sei como esse filme termina. À medida que meu pessoal começa a aparecer e se engajar de maneira diferente, começamos a gerar mais valor. Esses sucessos mudam a narrativa com nossos colegas de trabalho e somos convidados para a primeira reunião em que podemos ter o maior impacto. Enquanto isso, o moral melhora em todo o meu departamento. É por isso que tenho tanta intenção de investir no desenvolvimento de habilidades de consultoria e marketing”, diz ela.

Nunca houve um momento melhor para estar na profissão de TI, e aqueles que aplicarem essas novas habilidades enquanto aproveitam a visão corporativa de ponta a ponta exclusiva da TI continuarão a prosperar.

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