O CIO Ed Giaquinto levou a sério uma lição que aprendeu no trabalho há uma década. Ex-engenheiro da grande varejista Toys R Us, ele e seus colegas passavam os fins de semana atualizando o gerenciamento de estoque e os sistemas de logística nos centros de distribuição, trabalhando em servidores que exigiam que os centros de distribuição ficassem off-line.
Atualizar os sistemas durante todo o fim de semana não foi muito divertido, diz Giaquinto, nem ele achou necessário, então ele projetou um processo para reduzir os dois dias de trabalho para três horas.
Como ele explica: “Eu não iria ficar com o que estava estabelecido”.
Giaquinto, agora CIO da empresa de segurança de sites Sectigo, ainda acredita em romper o status quo. Mas ele diz que muitos executivos e membros da equipe não adotam essa mentalidade, permitindo que a convenção atrapalhe a inovação.
“Não é específico para nenhum departamento ou grupo de qualquer empresa. É mais sobre ter uma mentalidade tradicional”, diz ele. “Pessoas que pensam de forma convencional irão progredir de forma convencional. Eles vão seguir as normas e processos estabelecidos e vão obter os resultados pré-estabelecidos”.
Seu conselho? “Você tem que pensar exponencialmente. Você tem que olhar além do que são as normas convencionais e ultrapassar os limites”.
A capacidade de transformar e inovar é prioridade para a maioria dos CIOs. Aqueles que podem capitalizar melhor essa mentalidade são os que lideram o mercado. O Estudo de Liderança em Tecnologia Global de 2020 da Deloitte descobriu que a inovação é a prioridade número 1 para 66% das organizações que classifica como a “vanguarda da tecnologia” (em comparação com 44% das organizações de base).
Priorizar a inovação muitas vezes significa quebrar convenções, como Giaquinto descobriu anos atrás. “É confortável seguir o que sabemos. É difícil arriscar”, diz ele, observando que sua equipe adotou DevOps, ferramentas de automação e uma “mentalidade revolucionária” para estimular a inovação e vencer o pensamento convencional.
Além do pensamento convencional, os especialistas listaram essas sete barreiras para a inovação de TI, juntamente com ideias sobre como superá-las:
Em algumas organizações, assumir riscos pode ser o fim da carreira. Frequentemente, mesmo quando os líderes falam sobre a necessidade de inovação, os gerentes desestimulam assumir riscos baseando as promoções e bônus puramente em sucessos ou desencorajando os funcionários a reservar tempo e orçamento para que testem suas ideias. Os líderes não cultivam uma cultura que tolera a inovação, muito menos a celebra.
“A cultura é muitas vezes o maior fator que atrapalha as mudanças”, afirma Mike DePrisco, vice-Presidente de experiência e soluções globais do Project Management Institute (PMI).
Essas organizações geralmente priorizam o trabalho que mantém os trens funcionando e incentiva ideias que trazem melhorias incrementais antes dos esforços que poderiam construir um trem melhor.
Os CIOs devem encontrar uma maneira de inverter isso, DePrisco diz, vendo os fracassos como trampolins para o sucesso e recompensando aqueles que aprendem lições com esses empreendimentos. Eles também devem contratar pessoas que são adaptáveis e entusiasmadas com a mudança, e resistir ao status quo em vez de tolerar a mentalidade se-não-quebrou-não-conserte.
“Embora todos desejem ter uma ‘cultura de inovação’, na realidade, construir essa cultura requer um grande foco e priorização. A diferença nas empresas que implementam essa cultura com sucesso é que elas estão se concentrando em algumas soluções de alto impacto e alto valor, em vez de perseguir o novo objeto brilhante”, diz DePrisco. “Isso requer disciplina no planejamento e priorização”.
A loja de TI moderna visa atender às necessidades do negócio, mas alguns executivos e consultores veem como a capacidade de resposta pode impedir a inovação.
Eles observam, por exemplo, que as equipes de tecnologia podem ficar atoladas com uma lista aparentemente interminável de solicitações que podem trazer pequenos benefícios e pequenas melhorias, mas não deixam muito tempo ou dinheiro para testar ideias que poderiam trazer um grande banco para seus investimentos.
“Departamentos de TI em todos os lugares são constantemente solicitados por unidades de negócios e líderes para novas soluções, recursos e funções, e isso está criando um impasse nas organizações porque não há desenvolvedores suficientes para realizar esse trabalho”, diz DePrisco.
Para contrariar isso, ele diz que os CIOs poderiam implantar plataformas de low code/no code e ensinar os trabalhadores do lado dos negócios a serem desenvolvedores cidadãos capazes de atender a algumas de suas próprias solicitações, liberando assim os tecnólogos para buscar o trabalho mais inovador que suas habilidades aprimoradas permitam que eles façam.
Os departamentos de TI que dependem de ordens do alto escalão e da diretoria podem falhar na inovação, pois a equipe executiva pode estar muito distante para saber quais novas ideias repercutiriam nos clientes, diz Steve Berez, sócio da Bain & Co. e co-autor de Doing Agile Right.
Berez cita seu trabalho com uma seguradora de automóveis, onde a equipe executiva atribuiu à TI a tarefa de criar uma ferramenta de software que os clientes pudessem usar para obter conselhos sobre que carro comprar. O problema era que os clientes não queriam realmente conselhos de compra de sua seguradora.
“Isso não significa que boas ideias não possam vir da alta administração, mas não significa que suas ideias devam ter preferência”, diz Berez. “Muitas organizações ainda estão inovando com base em uma cultura de comando e controle e, quanto mais sênior for o solicitante, maior será a prioridade da ideia. E isso tende a não obter os resultados que a organização deseja”.
A CAST, fabricante de inteligência de software, calculou o custo da dívida técnica alguns anos atrás, estimando que uma organização gasta US$ 3,61 por linha de código em sistemas legados, ou US$ 1,08 milhão para o aplicativo de tamanho médio de 300.000 linhas de código.
Não é surpreendente, então, que CIOs e consultores executivos listem a tecnologia legada como uma barreira à inovação.
“Você está preso pelo que já tem”, diz Prashant Kelker, um parceiro da consultoria de tecnologia ISG.
Os especialistas apontam que o legado desvia dinheiro e tempo que poderia ser gasto no cultivo e no piloto de novas soluções de tecnologia. O legado também pode impedir soluções inovadoras que se comprovam em testes, já que as organizações às vezes descobrem que implantar e, em última análise, dimensionar essas inovações não funcionará (ou não funcionará sem maiores investimentos) por causa do débito técnico.
“O custo de reembolsá-lo na forma de retrabalho de código ou de fazer novos investimentos em sistemas de software pode às vezes superar o benefício de um aprimoramento rápido do produto. Com o tempo, deixar que sua dívida técnica persista e cresça prejudicará a inovação”, diz DePrisco. “Os CIOs, neste caso, precisam fazer do investimento de longo prazo uma prioridade e ter um roteiro definido para chegar lá”.
Meerah Rajavel, CIO da Citrix, não pode dar a seus funcionários tempo e dinheiro ilimitados para gastar em inovação, mas ela acredita que eles precisam de um pouco de ambos para ter sucesso. Cabe a ela e a outros líderes de TI garantir que isso aconteça.
“Quando você está em TI, está operando em um ambiente restrito, onde está abastecendo o motor e apoiando a aeronave enquanto está voando, então você tem que ser muito decidido sobre a peça de inovação”, diz ela. “Você precisa de tempo e espaço não apenas para o pessoal de TI, mas para reunir TI e negócios”.
A maioria das organizações de TI não faz isso. O Innovation Imperative, um relatório de 2020 do PMI, descobriu que, nos últimos cinco anos, apenas 25% das organizações pesquisadas exigiram que as equipes dedicassem tempo ao pensamento inovador e à geração de ideias, e apenas 19% sediaram um laboratório de criatividade ou hackathon facilitado por um profissional treinado.
Rajavel diz que está trabalhando para ser mais deliberada na criação desse tempo e espaço. Seu objetivo é manter a programação das sextas-feiras dos funcionários de TI livre de reuniões, para que eles possam dedicar tempo ao trabalho estratégico e à inovação. Suas equipes também têm ciclos de trabalho de 13 semanas, que incluem uma semana para a geração de ideias. “Essa semana de inovação dá a eles tempo e espaço; há uma oportunidade para reflexão”, diz ela.
A maioria das organizações se apega a um ciclo de financiamento tradicional que compromete dinheiro com projetos anualmente, um modelo inflexível que não permite que os gerentes busquem grandes ideias rapidamente ou parem com aquelas que não estão dando certo, de acordo com Berez.
“A maioria das grandes empresas hoje ainda opera em um ciclo de financiamento anual bastante rígido, onde gastam uma grande quantidade de esforços com meses de antecedência decidindo o que irão financiar, analisando os casos de negócios e os custos do projeto”, diz ele. “Há tanto tempo e esforço dedicados a isso, que uma vez que as decisões são tomadas, ninguém quer voltar a isso”.
Mas Berez diz que não é possível fazer projeções precisas de custo e valor com tanta antecedência. Esse modelo também torna difícil para os gerentes redistribuir dinheiro de projetos falidos para novas ideias, acrescenta. E não cria quaisquer consequências para perseguir projetos cujas propostas otimistas não dão certo. “Isso tudo afeta a inovação”, acrescenta.
Berez recomenda mais flexibilidade e agilidade no financiamento, mudando daquele ciclo orçamentário anual para um modelado após uma abordagem de capital de risco, onde os trabalhadores podem lançar ideias para o capital inicial e depois retornar conforme provam o valor de suas ideias.
Um laboratório de inovação pode parecer ótimo, mas alguns veem problemas potenciais com essa abordagem. Em primeiro lugar, aqueles que trabalham no laboratório de inovação podem estar muito isolados do resto da organização para identificar desafios, compreender os processos de trabalho e ver soluções potenciais que realmente ajudarão as pessoas. Em segundo lugar, as ideias desenvolvidas em tal isolamento podem não ser bem recebidas pela empresa em geral, o que significa que é menos provável que sejam adotadas – e, em última análise, tenham sucesso.
Isso não quer dizer que as organizações devam fechar seus laboratórios de inovação, diz Kelker. Em vez disso, ele aconselha tornar os laboratórios mais abertos e inclusivos.
“Você precisa deixar de fazer tudo sozinho e passar a convidar outras pessoas para inovar com você”, diz ele, acrescentando que os laboratórios de inovação funcionam bem quando ajudam a identificar problemas e definir requisitos e, em seguida, oferecem suporte a outros enquanto trabalham em busca de soluções.
As empresas que são inovadoras líderes de mercado compartilham seus desafios em toda a organização, diz Kelker, e até mesmo com seus fornecedores, mudando do envio de solicitações de propostas ou solicitações de cotações para solicitações de soluções.
Especialistas em transformação dizem que é fácil para as pessoas equiparar inovação com pensamento irrestrito e desenvolvimento sem oposição, mas na prática as pessoas precisam de limites e grades de proteção para garantir que seu trabalho de inovação realmente possa trazer benefícios.
“Você não quer que o processo seja muito restrito, porque isso sufoca a criatividade e o livre-pensamento, mas sua inovação tem que se traduzir em valor – e se traduzir em valor rapidamente. Portanto, as proteções têm que ser algo para levar as ideias através do processo de forma rápida e eficiente”, diz Rajavel.
Ela explica que usa grades de proteção para garantir que ideias inovadoras possam ser testadas, priorizadas, desenvolvidas e avaliadas e, se forem bem-sucedidas, implementadas e dimensionadas.
“Trata-se de mostrar como eles podem criar valor”, acrescentou ela. “É uma questão de propósito e resultados. Mas não dizemos [aos nossos trabalhadores] como você vai do Ponto A ao Ponto B. É aí que a criatividade e a inovação entram. Você diz a eles onde há um problema e diz: ‘apresentem sua melhor ideia’”.
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