A inovação é um imperativo do CIO, com a maioria dos líderes de TI afirmando que se tornaram os principais defensores da transformação digital em suas organizações.
Existem, no entanto, muitas barreiras que podem impedir os CIOs e suas equipes de TI de cumprir essa expectativa de inovação. Os desafios de gerenciar as operações diárias, habilitar equipes multifuncionais e mover grandes ideias do laboratório para as operações são apenas alguns exemplos.
Cada empresa enfrentará seu próprio conjunto de obstáculos, mas, aqui, meia dúzia de inovadores de TI experientes compartilham o que consideram obstáculos comuns à inovação – e conselhos sobre como superá-los.
A presença contínua de tecnologia legada, dívida técnica e processos desatualizados continua sendo um dos principais obstáculos à inovação de TI, pois os CIOs precisam desviar dinheiro e equipe para gerenciar e manter uma infraestrutura ineficiente.
“É irreal pensar que as empresas vão encerrar todo o seu legado – seja legado de tecnologia, habilidades legadas ou processos legados – mas se você tiver uma quantidade significativa de qualquer um ou todos eles, há um limite máximo de inovação que você vai atingir rapidamente”, diz Peter A. High, Presidente da empresa de consultoria Metis Strategy e autor de Getting to Nimble: How to Transform Your Company into a Digital Leader.
CIOs concordam. De acordo com seu relatório de maio de 2021, Managing Tech Transformations, a consultoria de gerenciamento McKinsey & Co. observou que 87% dos líderes pesquisados listaram a “complexidade da infraestrutura existente” como um obstáculo fundamental para a implementação de serviços de próxima geração. “Como resultado”, afirma o relatório, “os CIOs estão procurando a ajuda de seus provedores de TI para simplificar e otimizar o ambiente legado. Isso permitirá a transformação digital ao liberar recursos e fundos que estão atualmente empenhados em manter as luzes acesas”.
Durante anos, os CIOs foram aconselhados a construir parcerias com seus colegas executivos, mas High diz que muitos negligenciaram permitir um alto nível de colaboração entre a equipe de TI e suas contrapartes em toda a organização.
“A TI precisa ser o centro do ecossistema porque a tecnologia é muito importante para todas as inovações hoje, mas se não houver uma forma sólida de a TI colaborar [com outros departamentos], isso impedirá a inovação”, afirma High.
Os especialistas em inovação recomendam que os CIOs adotem práticas de desenvolvimento ágil, promovam uma mentalidade de produto e criem Centros de Excelência de inovação para promover mais parcerias em toda a empresa.
“A verdadeira inovação não acontece com uma equipe de tecnologia isolada ou com uma equipe de negócios isolada. O verdadeiro sucesso acontece quando podemos unir empresários com visão de futuro e pessoal de TI e fazê-los trabalhar juntos”, acrescenta Jeff McCarter, CIO da Northern Trust Asset Servicing.
McCarter diz que tem equipes de inovação dedicadas, incluindo uma equipe de inovação de ativos digitais, que reúne profissionais de TI e de negócios, para se concentrar no desenvolvimento e no teste de novas ideias.
“São necessárias as pessoas certas e a estrutura certa para que possam atacar um problema de negócios que poderia [de outra forma] estar isolado”, acrescenta. “Então a equipe pode se concentrar nos problemas, nas tecnologias emergentes e desenvolver a mentalidade para inovar”.
Essa estratégia compensa. Por exemplo, a McCarter em 2019 montou uma equipe de inovação composta por profissionais de TI e de negócios e a incumbiu de criar formas inovadoras para a empresa usar tecnologias de contabilidade digital. No ano seguinte, em 2020, o Northern Trust, em colaboração com BondEvalue, anunciou que havia concluído a primeira negociação de um título com base em blockchain fracionado.
“Não muito tempo atrás, se você perguntasse a um CIO, ‘Quem é seu principal cliente?’, ele diria seus colegas. Mas isso é uma declaração de distância entre o trabalho que a TI está fazendo e o valor final que a empresa oferece”, afirma High. “Isso significa que a TI ainda é uma ideia de eficiência, e não do lado da receita da equação, porque o cliente real são as pessoas que compram os produtos ou serviços de sua empresa”.
Mas os CIOs e sua equipe normalmente têm pouco ou nenhum contato direto com os clientes reais de sua organização, o que significa que eles precisam ouvir de outros departamentos o que os clientes desejam e valorizam.
High recomenda que os CIOs trabalhem para “obter acesso a reuniões com clientes, para ouvir diretamente deles o que necessitam e desejam”.
Inovadores de TI experientes e consultores de inovação concordam que os CIOs que desejam inovar devem primeiro provar que podem executar suas operações diárias na perfeição. Mas alguns CIOs concentram tanta energia na construção de uma máquina de TI bem lubrificada que deixam de dedicar atenção suficiente à construção de recursos de inovação dentro de si próprios e de suas equipes.
“Existe esse grupo de CIOs que podem ser gerentes de TI brilhantes, que gerenciam o orçamento e o tempo e podem operar a máquina. Depois, há o grupo menor de CIOs que são capazes de gerenciar a mudança. Eles são criativos e capacitam suas equipes para imaginar. Eles sabem como fazer parceria com terceiros. Eles estão dispostos a assumir riscos e ser corajosos e tentar coisas novas. E ao comunicar isso e seguir o caminho, eles inspiram seu pessoal”, diz Bernhard Schaffrik, Diretor Analista da empresa de pesquisa Forrester.
Um em cada três tecnólogos disse estar exausto, de acordo com o Relatório de Sentimento do Tecnólogo de 2021, divulgado em junho de 2021 pela Dice, um site on-line de carreiras em tecnologia.
Isso não é apenas um problema para o RH; também é importante para os CIOs, já que os trabalhadores de TI estressados e tensos não têm tempo ou energia para se dedicar ao pensamento criativo ou a projetos no estilo skunkworks que levam a inovações, diz Joshua Perkins, CTO de campo da Ahead, provedora de soluções em nuvem e consultoria digital.
“A gravidade do dia a dia é o maior impedimento para fazer qualquer coisa inovadora em TI. Temos equipes sobrecarregadas que estão sendo estressadas tentando manter as luzes acesas”, diz Perkins, acrescentando que muitos líderes de TI falam sobre dar tempo para a inovação, mas raramente o fazem.
Os CIOs relatam o mesmo: uma pesquisa on-line com líderes de TI da área de saúde sobre suas prioridades para 2021 listou departamentos de TI escassos como uma das maiores barreiras para o avanço de suas agendas.
Rom Kosla, Vice-Presidente Executivo de TI e CIO da Retail Business Services (RBS), a empresa de serviços da Ahold Delhaize USA, têm equipes dedicadas em sua organização para garantir que a inovação não se perca na agitação das operações de TI do dia a dia. Uma dessas equipes é chamada de Laboratório de Propulsão, composta por engenheiros e arquitetos experientes que trabalham ao lado de estagiários da faculdade para inovar em torno das tendências de tecnologia.
Kosla diz que comprometer o tempo da equipe com a inovação gera resultados. Ele observa, como exemplo, que, ao dar a seus funcionários o tempo necessário para descobrir a melhor forma de fazer os rótulos de prateleira eletrônicos funcionarem, como alimentá-los e garantir que os dados sejam sempre precisos, permitiu que a empresa movesse a inovação mais rapidamente para o modo piloto.
A incapacidade de mover uma ideia da prova de conceito para operacional em uma escala empresarial continua sendo um dos maiores impedimentos à inovação até hoje, de acordo com Walid Negm, Diretor de Pesquisa e Inovação da Capgemini Engineering.
Ele diz que muitas organizações falham em desenvolver um aparato que pode facilmente trazer segurança, governança, integração e outros recursos para inovações que foram comprovadas em testes e estão prontas para passar para um uso mais amplo.
Como resultado, essas ideias morrem ou são eliminadas à medida que são operacionalizadas; ambos os cenários diminuem o valor que as inovações poderiam ter entregue, diz Negm.
Por outro lado, Negm viu alguns CIOs criarem estruturas que ajudam as equipes de inovação a levar seus projetos adiante. Essas estruturas incluem comitês de revisão de arquitetura que determinam as tecnologias necessárias para apoiar o projeto à medida que ele cresce e incubadoras de negócios que ajudam as equipes a construir um caso de negócios com o objetivo de garantir os recursos necessários para avançar as ideias para o próximo nível.
Kosla, CIO da RBS, construiu um sistema para garantir que ideias inovadoras possam ser operacionalizadas. Ele atribui a seus grupos de inovação a criação de um produto mínimo viável, momento em que eles o entregam à equipe responsável por determinar a melhor forma de expandir as inovações. Ele diz que essa abordagem permite que cada grupo desenvolva as habilidades especializadas necessárias para o sucesso em ambas as frentes – idealizar por um lado, escalar por outro. “Permite uma habilidade de pensamento diferenciada”, explica.
Perkins vê outro obstáculo relacionado à inovação em TI: treinar a equipe de maneira adequada com rapidez suficiente para acompanhar os avanços rápidos da tecnologia.
“As equipes entendem o potencial da tecnologia, mas é difícil para elas adotar e adaptar rapidamente a tecnologia para suas empresas”, diz Perkin, enfatizando que “só porque alguém é tecnicamente competente em uma coisa não significa que seja imediatamente maleável às próximas três grandes coisas em tecnologia”.
Perkins e outros dizem que os CIOs devem dar a seus funcionários tempo para obter o treinamento necessário e criar oportunidades de aprendizagem para a equipe como parte de seus empregos regulares.
A inovação requer uma gama de conjuntos de habilidades, com cada nova ideia provavelmente exigindo sua própria combinação única de especialistas para desenvolvê-la, mas Negm diz que muitos líderes de projeto lutam para identificar as pessoas certas com as habilidades certas para cada empreendimento.
Da mesma forma, ele viu trabalhadores de nível júnior apresentarem grandes ideias apenas para serem frustrados em seus esforços para fazer avançar suas propostas, porque não tinham conexões com os funcionários seniores que poderiam advogar pelos recursos necessários para desenvolver e testar seus projetos.
“As empresas têm páginas de pessoas, mas nem sempre uma forma de reunir especialistas. Você precisa de algum tipo de mecanismo para rastrear as pessoas que estão interessadas [em trabalhar na inovação]”, diz Negm, observando que os líderes empresariais poderiam fazer um trabalho melhor aproveitando as ferramentas de colaboração disponíveis para ajudar a conectar inovadores internos a outros especialistas e defensores dentro de suas empresas.
O pensamento de curto prazo é outro obstáculo à inovação, de acordo com Negm. Ele diz que é fácil para os líderes empresariais buscarem sucessos para apresentar em análises mensais ou para aumentar os números trimestrais, mas esse foco pode atrapalhar os esforços de inovação, pressionando por ganhos incrementais em vez de apoiar as iniciativas verdadeiramente transformadoras que muitas vezes levam meses e até anos para se concretizar.
“Acredito na integração e entrega contínuas para divulgar e validar [novos elementos], mas a inovação pode precisar de mais espaço para respirar”, diz ele.
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