5 tendências quentes de transformação digital – e 2 que estão esfriando

A transformação digital sempre foi uma jornada contínua, que deve se tornar uma competência organizacional central, sendo a introdução de serviços digitais um imperativo contínuo para evoluir os negócios e evitar disrupções.

Embora isso possa continuar acontecendo, sutilezas estão surgindo sobre como a transformação digital deve ser pensada, impactando como ela deve ser realizada. Dentro dessas escolas de pensamento, o que antes era chamado de transformação digital agora deve ser visto como transformação de negócios, porque tais iniciativas abrangem muito da maneira como as organizações operam e porque a tecnologia sozinha não faz uma transformação.

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É esse último ponto que pode ser a maior mudança em nossa percepção das transformações digitais. Uma estrutura para pensar sobre iniciativas digitais hoje é parte da estratégia digital (novas capacidades, novos mercados e novos produtos), parte da tecnologia alinhada com a estratégia e uma capacidade de se adaptar e adotar novos processos, recursos e formas de trabalhar, de acordo com a Deloitte.

“Se você só pode fazer uma coisa, concentre seus esforços em tecnologias alinhadas à estratégia porque isso gera um valor de mercado superior”, diz a empresa.

Com isso em mente, aqui estão cinco estratégias, abordagens e tecnologias em torno da transformação digital que são quentes e duas que estão esfriando.

Quente: Debate sobre o termo ‘transformação digital’

Dependendo de quem você perguntar, o próprio conceito de transformação digital ainda é a razão de ser da TI hoje – ou está se tornando uma coisa do passado. E embora a discussão em torno disso possa parecer semântica ou mesmo pedante, há impactos significativos decorrentes do debate.

Na Schneider Electric, “nós nem usamos o termo ‘transformação digital’, mas sim ‘transformação de negócios’”, diz Bobby Cain, vice-presidente Sênior e CIO, que veio do lado comercial da empresa. “Para transformar a maneira como você trabalha, a empresa precisa liderar a transformação”.

Melanie Kalmar, vice-presidente corporativa, CIO e Diretora Digital da Dow, concorda. Falando em um recente webcast do Gartner, Kalmar disse que a transformação digital vai além da tecnologia. Além disso, a TI não vai impulsionar a transformação digital por conta própria, disse ela.

“A percepção anterior de ser impulsionado digitalmente era que a TI lideraria toda a mudança e que a tecnologia seria o condutor”, disse Kalmar. “A transformação digital é realmente sobre como as pessoas fazem seu trabalho de maneira diferente e entender que a TI não iria conduzir isso por conta própria”.

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Ela se referiu à transformação digital como “um esporte de equipe”. Na Dow, cada negócio agora possui sua própria estratégia digital, e os líderes digitais foram colocados nas unidades de negócios para garantir a qualidade dos dados.

Mas Isaac Sacolick, fundador da consultoria digital StarCIO, acredita que as transformações de negócios são mais sobre fusões, aquisições e terceirização, e que digital, IA e analytics estão sob a alçada de TI, portanto, espera-se que os CIOs continuem liderando as transformações digitais. Os resultados da pesquisa State of the CIO concordam, já que 84% dos líderes de TI dizem que os CIOs estão mais envolvidos na liderança de iniciativas de transformação digital em comparação com seus colegas de negócios. Além disso, 72% dos líderes de linha de negócios concordam.

Jim Ruga, CIO da Fictiv, um fornecedor de fabricação de peças mecânicas sob encomenda, diz que muitas empresas na indústria de manufatura lutam com a transformação digital porque os líderes empresariais a veem no contexto de comprar um grande sistema ERP e esperam que ele resolva um problema.

“É a união desses sistemas [e] processos em que as decisões são tomadas por humanos, e você precisa introduzir machine learning e IA e colá-los para tornar essas coisas eficazes”, diz ele. “Não é mais apenas comprar o software e ‘Uau, somos digitais’”.

Em vez disso, a TI precisa pegar esses grandes sistemas e torná-los inteligentes para obter os ganhos e benefícios da mão de obra ou redução de custos, diz Ruga. “Você não consegue isso implementando sistemas prontos”.

Frio: O ‘como’ do trabalho híbrido

O conceito de trabalho híbrido, novo para a maioria das organizações quando os efeitos da pandemia chegaram a um ponto em que as pessoas começaram a retornar ao escritório em regime de meio período, é bem menos novo ultimamente e, como tal, iniciativas destinadas a torná-lo trabalho esfriou desde seu ápice há apenas um ano ou mais.

“As pessoas descobriram isso com base nos recursos que têm e nas ferramentas que têm para apoiá-lo”, diz Cain. “Sinceramente, está se tornando uma conversa cansativa. Acho que está perdendo a relevância”.

Isso não é algo que as pessoas precisam aprender; os funcionários descobriram como funcionam melhor, diz ele.

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O trabalho futuro é focado no que as pessoas estão fazendo e como estão agregando valor, enquanto o trabalho híbrido é sobre como continuar operando quando as pessoas não estiverem no escritório 100% do tempo, acrescenta Sacolick. No entanto, “o que é interessante é que mais de 60% das empresas no espaço tecnológico permanecem híbridas”.

Em outras palavras, se você ainda não descobriu como fazer o híbrido funcionar, provavelmente ainda não está desenvolvendo soluções para lidar com isso. Na verdade, aprimorar as tecnologias de trabalho híbrido foi a prioridade, em ordem decrescente, número 1 para os líderes de TI, de acordo com a pesquisa State of the CIO, e muitos CIOs há muito vêm desvendando a ‘dívida pandêmica’ incorrida ao investir em soluções de produtividade digital durante o auge da pandemia.

Quente: Pioneiros digitais e microtransformações

Com a mudança da função do CIO para ser mais orientada para os negócios e focada nas necessidades dos clientes internos e externos, os CIOs precisam mais do que Sacolick chama de “pioneiros digitais” que podem atuar como “tenentes”. São pessoas que “entendem a área em que estão trabalhando, sejam aplicativos ou segurança”. Cabe aos CIOs prepará-los para se tornarem líderes com “aprendizagem de fora para dentro”, combinando a participação em eventos não técnicos do setor e a busca de mentores fora da organização.

Os pioneiros devem ser ramificados no negócio para executar programas de transformação menores, diz ele.

Dean Kontul, Vice-Presidente Executivo e CIO do KeyBank, também é um defensor da implementação de microtransformações juntamente com transformações de grande escala.

O banco usa uma abordagem piloto de testar e aprender sempre que possível. Nesse sentido, o KeyBank utiliza parceiros de consultoria e terceirização para acelerar o processo.

“Nossas transformações mais bem-sucedidas dependem da liderança do KeyBank e da velocidade de entrega com vários componentes de impacto entregues em paralelo, em vez de esperar por uma abordagem big-bang entregue de uma só vez”, diz Kontul.

Isso pode não ser inovador, observa ele, “mas certamente temos uma visão de futuro e adotamos novas ferramentas rapidamente e a proatividade procura aplicar as lições aprendidas em pequenas iniciativas com tecnologias emergentes em casos de uso mais amplos”.

Em vez de a conversa ser sobre uma grande transformação monolítica de ERP, os CIOs devem pensar em agilidade, diz Cain, da Schneider Electric. “Você pensa ágil ou é ágil? Veja [a transformação digital] em microescala e transforme a maneira como você trabalha com uma abordagem modular”.

Quente: Parcerias entre negócios e TI

Semelhante à Dow, o grupo de TI da Schneider foi estruturado para estar alinhado com domínios de negócios específicos “para melhor capacitar os negócios e ser um melhor parceiro de negócios”.

Nem tudo precisa ser viabilizado pela tecnologia, acrescenta Cain. “Você não quer apenas automatizar um processo ruim – mude o processo”. Schneider usa uma abordagem chamada “power couple”, que combina um domínio ou líder de negócios e um líder digital. Eles são responsáveis pelo ‘o que’ e ‘por que’ e o líder digital é responsável pelo ‘como’ e o ‘quando’.

“Quando você junta essas duas pessoas (…) é muito, muito poderoso e você não queima muitas calorias na solução e tentando fazer o trabalho de outras pessoas e sobrecarregando as pessoas”, diz Cain. “Nós os utilizamos em um modelo de liderança de entrega dupla – as mesmas pessoas, a mesma posição, o mesmo nível e as colocamos juntos”.

Quente: Incorporando IA em sistemas corporativos

Houve um tempo em que incorporar IA e machine learning em plataformas corporativas e SaaS coube às equipes de ciência de dados, mas agora as organizações estão expandindo esses programas, diz Sacolick.

“Eles estão procurando usar IA e ML de maneiras que agreguem valor (…) além do que o marketing está dizendo que [essas plataformas] podem fazer. Não se trata de ciência, mas de aplicação e obtenção de valor sem ter que investir em habilidades para construir os modelos”, diz ele.

Pegue os mecanismos de recomendação. Eles existem há muitos anos em sistemas de comércio eletrônico e gerenciamento de conteúdo, observa ele. “O CIO e a TI precisam garantir que as informações sejam apresentadas ao [mecanismo de recomendação] de forma que ele tome melhores decisões”’, diz Sacolick. “Isso geralmente significa expandir o contexto e os dados disponíveis para ele”.

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Ruga concorda, dizendo que a aplicação de IA ou machine learning com “entradas de dados que fazem sentido” torna os grandes sistemas mais valiosos. Na Fictiv, a TI está fazendo isso para cotações de peças de fabricação.

“Agora você tem algo que foi educado por machine learning que viu muitos e muitos exemplos semelhantes e pode inferir as condições necessárias para dizer: ‘Essa configuração ou esse design custará X dólares para fazer’ e faz recomendações”, diz ele. “Estamos vendo isso em todos os lugares”.

Quente: Digitalizando a cadeia de suprimentos de manufatura

A digitalização de toda a cadeia de suprimentos está na vanguarda da BSH, uma fornecedora global de eletrodomésticos com sede em Munique, na Alemanha, diz Berke Menekli, Vice-Presidente Sênior de Serviços de Plataforma Digital, cuja estratégia digital aborda quatro pilares: processos empresariais, processos de fabricação, produtos e a jornada do consumidor.

A abordagem da BSH incorpora a Indústria 4.0, uma estratégia alimentada por TI para melhorar a eficiência usando automação e tomada de decisões operacionais orientada por dados.

Para conseguir isso, a BSH está investindo no fluxo logístico de entrada/saída para manter a continuidade da produção e automação da cadeia de suprimentos “para garantir que a criação de valor para nossos produtos possa ser transferida para nossos consumidores”, diz Menekli.

Iniciativas como essas se tornaram populares, diz ele, graças ao avanço das tecnologias de suporte, como machine learning e data lakes, que se tornaram rápidos e fortes o suficiente para serem operacionalmente confiáveis em um ambiente de fabricação.

Levando isso um passo adiante, Ruga diz que se tornou mais importante isolar a cadeia de suprimentos da produção, dadas as condições socioeconômicas globais.

“Se eu me deparo com um cenário como a Covid ou a guerra na Ucrânia, e tenho toneladas de pessoas que emprego e toneladas de fornecedores que dependem de mim e, de repente, a Covid aparece, minha cadeia de suprimentos entra em colapso”, diz ele . Ou “talvez eu tivesse um fabricante na Ucrânia que estava produzindo peças exclusivas para mim e (…) essa fábrica explodiu e agora tenho que encontrar um novo fornecedor, o que me custa tempo e dinheiro”.

Uma nova tendência é que os fabricantes examinem suas redes para isolar sua cadeia de suprimentos e ter o trabalho gerenciado para eles, diz Ruga.

“Não é sobre se eu coloquei a Oracle, é se a coleção de sistemas que eu coloquei isola meus negócios dos riscos”, diz ele. “Uma cadeia de suprimentos isolada terceirizada reduz o risco de coisas como a interrupção da cadeia de suprimentos quando a Covid chega e uma oficina mecânica fecha”.

Frio: RPA Tradicional

Alguns líderes de TI estão descobrindo que a automação de processos robóticos é uma abordagem baseada em alavanca que envolve o processo demorado de coleta de dados financeiros e operacionais e mapeamento detalhado de processos, e não possui escala corporativa. Muitos dos bots iniciais desenvolvidos focaram fortemente na eficiência do processo, e isso limitou as oportunidades de escalabilidade, dizem os observadores.

As organizações devem repensar como o trabalho está sendo feito com bots de escopo mais amplo, ou o investimento neles será insuficiente.

Sacolick acha que a RPA se tornou um band-aid. “Acho que o que estamos fazendo é criar scripts com base em processos corrompidos, em alguns casos, tecnologias de dados e, em muitos casos, uma falta de APIs para obter um backdoor em recursos digitais”. Isso está levando a um acúmulo de dívidas de bot porque “sempre que eu crio um bot, tenho que continuar a evoluir e apoiá-lo”.

Ele acredita que as organizações em breve falarão sobre RPA mais como um conjunto de ferramentas integradas, ou o que Sacolick chama de hiperautomação, usando low-code e machine learning.

“Um bot é uma parte de uma solução, não uma completa”, diz ele. Muito do que eles fazem é preencher formulários e ‘captura de tela’. No processamento de faturas, por exemplo, você pode terceirizar o trabalho ou criar um bot que fará alguma entrada de dados internamente, em vez de ter pessoas digitando as informações em um sistema ERP.

Isso economiza tempo e dinheiro e evita erros e a necessidade de troca de fornecedores, diz ele. Mas quando um fornecedor altera seu sistema ou a empresa atualiza seu sistema ERP, os bots terão que ser alterados e isso causa a dívida, especialmente quando o fornecedor não possui uma API que a empresa possa usar, diz Sacolick.

Outra abordagem é construir um sistema low-code que flua para o sistema ERP por meio de uma API. “RPA é uma ferramenta para orquestrar um fluxo de trabalho, low-code é uma ferramenta para construir um fluxo de trabalho e machine learning é uma ferramenta para que meus fluxos de trabalho possam ser acionados com base em analytics”, explica ele. “A RPA deixará de ser uma plataforma para se tornar uma ferramenta. Ela está fornecendo uma capacidade; não é tão poderosa sozinha.

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