O autor do artigo diz que a “fixação por métricas”
é um fenômeno ocorrendo nas organizações atualmente, inclusive órgãos
de governo e instituições educacionais. Isso ocorre sob a crença de que é
possível – e desejável – substituir o julgamento profissional
(adquirido por experiência pessoal e talento) por indicadores numéricos
de desempenho comparativo com base em métricas estabelecidas. E,
estendendo o conceito: que a melhor maneira de motivar as pessoas dentro
dessas organizações é atribuir recompensas e penalidades ao desempenho
medido. Tipicamente, as recompensas podem ser monetárias ou por
reputação na forma de rankings e avaliações.
O efeito negativo mais perverso da “fixação por métricas” é sua propensão a incentivar o jogo:
isto é, incentivar os profissionais a maximizar as métricas através de
ações que podem confrontar o objetivo maior da organização. E o autor
cita 2 exemplos bem angustiantes. Se a taxa de crimes graves em uma
região for a métrica para a decisão de promoção de policiais, então
alguns policiais poderão decidir intencionalmente por não registrar
crimes ou rebaixar a categoria de delitos graves para pequenas
contravenções. Ele cita um outro exemplo, dessa vez com cirurgiões.
Quando as métricas de sucesso e fracasso são tornadas públicas, afetando
a reputação e a renda de cirurgiões, alguns desses profissinais
melhorarão suas pontuações nas métricas recusando-se a operar pacientes
com problemas mais complexos, cujos resultados cirúrgicos são mais
prováveis de serem negativos. E aí? Ficou incomodado? Eu também!
Jogo!! Essa é a palavra por trás das métricas: como jogar o jogo para que as métricas cheguem no resultado esperado?
Quando a recompensa está totalmente vinculada ao desempenho medido, o
foco nas métricas cria uma arena de jogo, onde todos investem energia
para aprender a jogar o jogo. Mas não é só isso. A atenção plena nas
métricas pode levar a uma variedade de conseqüências sutis,
não intencionais, porém negativas. Uma das piores é o possível
deslocamento de metas, que pode vir de formas diferentes. Imagine que a
manutenção do seu emprego ou o seu aumento salarial é completamente
dependente do desempenho resultante de determinadas métricas. É quase
natural que você se concentrará arduamente em satisfazer essas medidas,
colocando todo seu esforço nelas, muitas vezes à custa de outros
objetivos organizacionais mais importantes que não são medidos. Agora
imagine isso se repetindo em todos os níveis de uma organização. Tal
miopia é mais comum do que imaginamos.
Outro efeito negativo é a obsessão pelo curto prazo.
E cita uma declaração do sociólogo norte-americano Robert Merton que
afirma que as metas de curto prazo estão crescendo em detrimento de
objetivos de longo alcance. Esse é um problema endêmico nas empresas,
especialmente as de capital aberto, que sacrificam planos de longo prazo
e o desenvolvimento da organização para colocar foco nos objetivos do
relatório trimestral.
E, finalmente, Jerry vai no centro da questão. Ao contrário da crença
do senso comum, as tentativas de medir a produtividade por meio de
métricas de desempenho podem desestimular a iniciativa, a inovação, a experimentação e a aceitação de riscos.
A origem desse problema é que, ao considerarmos que as pessoas serão
avaliadas com foco em métricas de desempenho, elas serão incentivadas a
se concentrar apenas no que as métricas medem. Tal comportamento inibe a
inovação, desencorajando fazer algo ainda não estabelecido ou que nem
sequer foi experimentado. O fato é que inovação envolve experimentação, e
a experimentação inclui a possibilidade de falhas, erros e fracassos.
Ao mesmo tempo, recompensar os indivíduos exclusivamente pelo desempenho
individual medido pode diminuir o senso de propósito comum, bem como as
relações sociais que motivam a colaboração e a eficácia. Em vez disso,
tais recompensas podem promover a concorrência de indivíduos dentro de
grupos que deveriam se cooperar.
Jerry afirma que direcionar as pessoas de uma organização para concentrar seus esforços em uma faixa estreita de recursos mensuráveis pode degradar a experiência de trabalho.
Sujeitas a rígidas métricas de desempenho, as pessoas são forçadas a se
concentrar em objetivos limitados, as vezes impostos por líderes que
não tem entendimento holístico do trabalho que fazem. Não existe estímulo mental
para as pessoas resolverem problemas e nem entusiasmo e iniciativa para
se aventurar no desconhecido, porque o desconhecido está além do
mensurável.
O elemento empreendedor da natureza humana pode ser sufocado pela fixação nas métricas
Obviamente que não podemos ser negligentes e levianos aqui. A implementação de métricas dentro das organizações é extremamente necessário, importante e saudável.
Só é possível gerenciar aquilo que se mede, portanto me parece
impossível administrar bem um negócio sem contar com adequados
mecanismos de aferição dos resultados, independentemente do tamanho ou
do tipo da empresa. Cabe dizer que a definição de métricas adequadas é
plenamente dependente da definição e clareza do planejamento estratégico
e dos objetivos de negócio. Com isso em mãos, a elaboração e a gestão
dos indicadores de desempenho poderão ser direcionadas para o
monitoramento da evolução dos resultados do negócio e servir como
referência para o processo de tomada de decisão e a criação de
estratégias de melhoria. Aqui estamos falando de indicadores
estratégicos, de produtividade, de qualidade e de capacidade, além de
indicadores de performance e evolução do capital humano da organização. O
problema ocorre quando empresas, na ânsia de controlar e mudar o curso
de suas operações, estabelecem uma enorme quantidade de indicadores e
variáveis, criando um mundo a parte da essência e do propósito de seu
negócio. É esse o ponto do artigo que analiso aqui e não uma reação à adoção de métricas pelas empresas.
