Como barrar a desonestidade de funcionários dentro das organizações

Se as suas responsabilidades incluem a gestão de orçamento, pessoas ou de inventário então um de seus piores momentos é quando você recebe uma ligação sobre algum tipo de comportamento desonesto. Para aqueles de nós em grandes empresas de TI, a desonestidade percorre em grande escala – de analistas que utilizam o seu acesso ao sistema para comparar salários de um empregado que foi pego por mudar registros em um sistema de para beneficiar seus amigos. É como um agente do FBI, com o qual tive a chance de trabalhar, acostumava ironizar: “Os ladrões de banco não usam uma arma, eles usam um teclado.”

Os funcionários de TI detêm as chaves dos quartos de tesouro, assim que sua honestidade ou desonestidade é, obviamente, de grande interesse para nós e nossas organizações. De uma perspectiva social, pode-se até argumentar que, na era das máquinas de votação e das complexas operações de transações de mercado, a TI é quem governa a todos.

A questão não é apenas manter o pessoal de TI a partir de saquear nossas riquezas ou manipular nossas eleições, é claro. Desenfreado, o comportamento desonesto pode levar a uma fuga de cérebros da empresa, como o melhor e mais brilhante talento de uma organização, cansado de ser parte da Nação Enron, pode chegar e lhe dizer: “chega, eu não estou jogando mais.”

Por todas estas razões, a maioria de nós tenta apoiar uma atmosfera de honestidade. Nós verificamos referências, rejeitamos currículos com falsidades óbvias e implementamos processos que suportam um comportamento honesto. Acontece que, provavelmente estamos fazendo errado.
Acabei de terminar a leitura do último livro do professor Dan Ariely, A Verdade Sobre a desonestidade , e fiquei com os olhos arregalados em um par de passagens. Por exemplo, quando as pessoas lidam com fichas de valor em vez do valor real (como fichas de pôquer, em vez de dólares), enganam mais. Ariely discute o exagero de horas trabalhadas na maioria das organizações de serviços profissionais. Um exemplo pessoal envolve o “dinheiro perto” de programas de fidelidade, todos os quais são controlados pelos sistemas de suporte de TI.

Por anos eu tenho assumido que colocar pessoas em equipes reduziria a fraude. Mas a pesquisa baseada em experiências de Ariely identifica algo chamado “batota altruísta,” aquele que faz batota, porque ele está trabalhando em uma equipe e quer outros membros na equipe para obter um bônus ou promoção ou evitar a punição.

Ariely incentiva os leitores a deixar para trás o “modelo simples de crime racional”, já fora de moda, que assume que quando há uma relação risco-benefício favorável a atos desonestos, tais atos serão cometidos, e quando não há um risco favorável, eles não serão comprometidos. As organizações devem também compreender as forças que aumentam a desonestidade. Que incluem noções básicas como oferecer um jantar para aqueles que trabalham em projetos até tarde da noite.

A desonestidade é contagiosa. Se é bem conhecido na sua organização que as pessoas estão roubando segredos de um concorrente, ou se você estiver em uma dessas organizações de serviços profissionais que regularmente exageram nas horas trabalhadas, não espere que o resto do comportamento do funcionário será um modelo de honestidade.

Quando os pequenos atos desonestos acumulam, as pessoas começam a sentir o que Ariely chama de ?fator dos diabos?. Isto é, uma vez que cometeu um monte de atos desonestos, eles ficam maiores.

Eu tive uma conversa com Ariely por email sobre Scott Thompson, ex-CEO do Yahoo afirmou (falsamente) que tinha um diploma da Universidade Stanford. Ariely afirma que “deslizes pequenos que ficam maiores ao longo do tempo são o principal problema”, e que este pode muito bem ter sido o caso de Thompson. Meu ponto: Poderia acontecer com qualquer um de nós se não observarmos as pequenas coisas.