Por que é importante evoluir no relacionamento com o cliente?

O mercado de serviços de TI no Brasil movimentará nada menos do que 19,7 bilhões de dólares em 2015. Até lá, crescerá acima da média global e responderá por quase metade dos investimentos nessa modalidade na América Latina. Oportunidades pairam no ar. ?É um mundo novo que vem com regras que ainda estão sendo escritas?, vislumbra Cassio Dreyfuss, vice-presidente de pesquisa do Gartner. ?As fichas estão no ar, onde é que elas vão cair eu não sei. Existe espaço para os grandões e existe espaço para os minúsculos. Agora, quem atua nesse segmento tem de definir qual é a sua abordagem?, acrescenta.

Em conferência recente da consultoria que projetou os números que abrem esse texto, em São Paulo, o especialista tratou sobre novos modelos para geração de valor nas práticas de outsourcing. Ele avaliou o ?cabo de guerra? entre fornecedores e clientes e definiu que estabelecer uma relação de confiança, levando a colaboração entre as partes, traria vitórias para ambos os lados.

CRN Brasil ? O que deve haver para que exista uma relação de confiança entre cliente e fornecedor de TI?

Cassio Dreyfuss ? Essa relação, na verdade, é uma coisa que a empresa não vai desenvolver com todos os provedores. O que acreditamos é que elas identificarão seus fornecedores estratégicos e com esses vão desenvolver um nível de relacionamento que os farão passar a acreditar que você fala sério.

CRN Brasil ? Quem seriam esses fornecedores?

Dreyfuss ? São os clássicos. Empresas como SAP, Oracle, Microsoft, IBM, HP. O que dizemos é que, para esses, você irá desenvolver um programa de relacionamento estratégico visando aumentar a colaboração. Agora, o passo inicial para jogar esse jogo é colocando as cartas na mesa.

CRN Brasil ? E como se faz isso?

Dreyfuss ? Um passo de cada vez e bem devagar. O cliente tem que por a primeira carta na mesa, demonstrando que está falando sério quando diz que quer desenvolver colaboração com você. Ele precisa mostrar uma atitude no que toca o compartilhamento de informação, e esperar a reação do seu fornecedor.

CRN Brasil ? De que maneira o fornecedor deve se posicionar quando recebe essa abertura?

Dreyfuss ? Precisa corresponder. Deve demonstrar ao cliente que também está abrindo suas informações. Porque, no final, na relação estratégica, a coisa tem que chegar ao ponto de buscar a colaboração a partir da confiança em todos os níveis de relacionamento. Há o patamar operacional, no qual se estabelece, por exemplo, que gerentes de serviço de cada um dos lados se encontrem semanalmente, olhem painéis de controle, verifiquem se está tudo no verde, e vão planejar a próxima semana de acordo com o que se estabeleceu de relacionamento. No nível acima, os responsáveis se encontram uma vez por mês, vão gastar 5% do tempo vendo como as coisas aconteceram no passado e 95% do tempo olhando para frente e quais são os problemas que podem ocorrer. Feito isso, é tirar os obstáculos da frente.

CRN Brasil ? Percebe-se uma diferença clara em ambos os níveis.

Dreyfuss ? No nível de baixo você viu que não é preciso muita colaboração; no intermediário já é necessária para identificarem obstáculos, atribuírem a esses obstáculos o mesmo grau de dificuldade e tomarem as providências. Em um patamar mais acima, o que se espera num relacionamento estratégico é que os executivos dos dois lados vão se encontrar uma vez por ano, talvez duas, e o cliente vai dizer o seguinte: agora fecha a porta e, sob condições de confidencialidade, esse é o nosso plano de negócios para o ano que vem e os próximos. E o fornecedor vai dizer para ele, também em nível de confidencialidade, isso é o que está no nosso ?pipeline?, o que nós vamos poder oferecer para você.

CRN Brasil ? Ou dizer ?é isso que a gente não vai poder oferecer para vocês?.

Dreyfuss ? Correto. Para, justamente do ponto de vista de parceria estratégica, que esse cliente possa se articular para identificar as melhores alternativas para suas demandas.

CRN Brasil ? Você usa uma metáfora na qual diz que muitas negociações são feitas com cliente e fornecedor de ?dedos cruzados? ? sendo que um lado esconde problemas maiores que tem e o outro, o limite de capacidade. Qual o efeito disso na relação?

Dreyfuss ? Há muita negociação feita com os ?dedos cruzados? e isso é especialmente ruim para ambas as partes. Vemos muitas vezes, especialmente, quando as empresas atribuem ao departamento de compras a responsabilidade de tratar com o fornecedor de tecnologia.

CRN Brasil ? Por quê?

Dreyfuss ? Porque departamento de compras tem uma meta de redução de custo, só isso. Ele não consegue avaliar qual a consequência disso no fornecedor. Quem é de serviços, que entende como é difícil e quanto custa prestar um serviço de qualidade, sabe que quando se baixa um preço de 100 para 90, come margem do provedor, mas ainda sobra um pouco. Agora, se você forçar de 100 para 80, não existe a menor dúvida de que o fornecedor vai reduzir o nível de serviço.

CRN Brasil ? e como equalizar isso num momento em que o CIO, teoricamente, perde cada vez mais o poder nas companhias?

Dreyfuss ? Esse é um problema sério e um fato. Temos alertado os CIOs, que vêm perdendo a gestão do orçamento de TI. Dizemos que eles não podem deixar isso acontecer, que precisam participar mais das decisões estratégicas. Vemos, por exemplo, os CIOs se movendo muito lentamente na direção de serviços da nuvem e mandamos recados do tipo: ?olha, fica esperto porque se você não for atrás disso, o pessoal passa por cima. Então, por favor, movimente-se?. E, de fato, se o CFO fecha o contrato, ele não tem a menor ideia das implicações de segurança, as implicações da continuidade de negócios..

CRN Brasil ? O que o vendedor e seu cliente ganham quando essa confiança se transforma em colaboração?

Dreyfuss ? Do ponto de vista do cliente, ele consegue níveis de serviço mais altos, essa é uma coisa. A segunda é que além dos níveis de serviço, as expectativas não quantificadas são mais atingidas. Pelo lado do fornecedor, existe a vantagem de que ele consegue executar o serviço com menos gestão e menos controle, o que representa redução de custo. Se você realmente se debruçar para ver onde é o gargalo, verá que o provedor mantém um exército que executa atividades, gastando tempo em tentar resolver o enrosco com o outro lado.

CRN Brasil ? A colaboração economiza esforço, então?

Dreyfuss ? É. O serviço anda muito mais rápido, muito mais ágil, muito mais fácil.

CRN Brasil ? Você falou de grandes provedores como aliados estratégicos. Nesse cenário de expansão econômica vivida no Brasil, mais gente pode se interessar em ser um fornecedor estratégico. Como esses novos players podem chegar a tal patamar?

Dreyfuss ? Ainda bem que você perguntou isso, porque tem uma coisa muito interessante. Mencionei os grandões que realmente são estrangeiros, mas nós, latinos, temos uma inclinação maior para colaboração do que os provedores externos. Então, você tem fornecedores de serviço, no Brasil e na América Latina, com uma abordagem mais natural para o desenvolvimento dessa relação colaborativa. Falo para os meus colegas no Gartner que precisamos escrever uma nota caracterizando esse tipo de atendimento, que é essa empatia com o cliente e é mais natural no latinoamericano, em especial nos brasileiros. Eles desenvolveram esse tipo de atitude.

CRN Brasil ? Mas o que efetivamente difere as abordagens?

Dreyfuss ? Esses grandões estrangeiros que mencionei, vão chegar lá [no cliente] e dizer assim: ?isso é o que eu faço. O quê você quer??. O provedor latinoamericano, quando chega, diz: ?me conta o seu problema.? Vai olhar o cara no olho e dizer: ?entendi, eu vou resolver?. Já é uma atitude muito diferente. Alguns provedores brasileiros são especialmente bons nisso. Isso foi uma das razões pelas quais o outsourcing amadureceu no Brasil, onde o fornecedor ía mais do que a metade do caminho para ajudar o cliente a fazer gestão de alguma coisa que ele não sabia direito o que era. Isso se desenvolve melhor entre os latinos. Aliás, esses têm sucesso nos EUA de que maneira? Não tendo como clientes as empresas enormes, como a P&G ou a GE, mas com os médios, onde vale muito essa abordagem do ?eu te ajudo a fazer isso funcionar?.

CRN Brasil ? Você falou que amadureceu bastante o mercado brasileiro de outsourcing. Olhando para trás, o que a gente tem de inovação? tem de coisa que vale a pena ser mencionada?

Dreyfuss ? Uma das coisas que se desenvolve fortemente no mercado brasileiro, alavancada muito na cultura brasileira, são os serviços mais customizados, mais flexíveis, especiais, aquilo que os grandões não querem fazer e os provedores brasileiros fazem e bem.

CRN Brasil ? Você falou dessa oferta diferenciada. Como isso, imagino, exista o dilema do preço. Como é que fica a questão do custo nesse serviço customizado dos brasileiros?

Dreyfuss ? É um desafio e esse é um ponto que você tem que ter o envolvimento do provedor de serviço. Você não pode querer serviço premium e pagar preço standard, não tem jeito.

CRN Brasil ? Não tem almoço grátis, certo?
Dreyfuss ? Não tem almoço grátis. O cliente tem que estar disposto a pagar. Tentar enganar o fornecedor para obter serviço premium por preço standard é um dos grandes mitos. O fornecedor vai fingir que fornece e na verdade está prestando um serviço de nível mais baixo.

CRN Brasil ? Dedos cruzados nas costas de novo. Mas, mudando de assunto, o Gartner estima 20 bilhões de dólares investidos em serviços de TI no Brasil até 2015. O que esperar desse cenário?

Dreyfuss ? Olha, é um mundo novo que vem com regras que ainda estão sendo escritas. É um mundo que tem oportunidade para todos. Ninguém pode hoje dizer que é o líder dominante de uma determinada área. Então as fichas estão no ar, onde é que elas vão cair eu não sei. É um tempo de oportunidade. Existe espaço para os grandões e existe espaço para os minúsculos. Agora, quem atua nesse segmento tem que definir qual é a sua abordagem. Uma das coisas que eu faço como analista é falar com o cliente e temos muitos provedores de serviço que são clientes. Frequentemente falo com eles a respeito de oportunidades, como é que eu vejo o mercado, etc. Eles dizem: nós estamos interessados em competir nesse nicho. E eu pergunto: então está ótimo, o que vocês fazem? Eles respondem: nós também fazemos… Eu interrompo: pode parar, a segunda palavra já está errada, quando diz ?também? isso não é uma abordagem estratégica. Você tem que ser capaz de dizer o que você e só você faz. Tem que criar essa imagem na visão do seu cliente, aí que você vai conseguir vender. Tento ajudar esses caras a descobrir qual é o nicho estratégico que eles têm que ocupar. Dizer nós ?também fazemos isso? é uma abordagem que podem esquecer.

CRN Brasil ? Com esse posicionamento encontrará espaço na lembrança dos clientes, certo?

Dreyfuss ? Você vai competir em custo com a Índia? Bobagem, não vai! O Brasil não vai.

CRN Brasil ? E tem muitos que ainda batem nessa tecla.

Dreyfuss ? Tem uma expressão que os americanos gostam muito e eu gosto de usar também. Você tem que definir o seu elevator pitch.

CRN Brasil ? É aquela de aproveitar o silêncio do elevador para dizer em pouco tempo exatamente o que sua empresa faz?

Dreyfuss ? São aqueles trinta segundos para impressionar o seu interlocutor e possível cliente. Você não vai ter uma segunda chance. Chegou ao térreo, ele desce do elevador e você tem que tê-lo impressionado. O executivo tem que definir o seu elevator pitch. Falo para os dois lados ? cliente e fornecedor. Nesse mundo turbulento, de incerteza, não há muito tempo para examinar todas as possibilidades, analisar tudo e tomar uma decisão a se seguir. Você tem que identificar rapidamente o que é importante e ir atrás disso. Foco e disciplina. Tanto os clientes como os fornecedores têm que ter foco e disciplina e é isso que vai por os dois em contato e vai estabelecer esse relacionamento de serviço que vai ser bom para ambos.