Redefinindo o papel do CIO pós-pandemia

Como CIO da Oxford Said Business School, o papel de Mark Bramwell era complexo o suficiente quando a pandemia global levou milhares de alunos e funcionários para o ensino à distância. Quase da noite para o dia, houve uma necessidade maior de impulsionar a inovação e reinventar os negócios de sempre.

“Parece que, como escola, equipe e pessoalmente, nunca trabalhamos tanto para manter a escola operacional, apoiando seu trabalho remoto, presencial, híbrido e aprendizado on-line e as novas iniciativas trazidas pela pandemia”, diz Bramwell.

Quando Tate e Lyle anunciaram sua intenção de dividir a empresa em duas, no verão [norte-americano] passado, com seus negócios de ingredientes de commodities sendo de propriedade e controlados por uma empresa de ações, o CIO do grupo, Sanjay Patel, se viu não apenas empolgado e desafiado pela atividade de separação de negócios, mas também reimaginando o valor da TI.

“Como separamos as empresas agora, a empresa que sobrou, qual será a importância da tecnologia para impulsionar essa estratégia?”, diz Patel, um engenheiro químico que se tornou consultor antes de seus primeiros passos no cargo de CIO.

“Serei capaz de elevar a função de TI e minha função, seja eu ou outra pessoa nessa função de CIO, onde podemos realmente ser um parceiro igual à mesa?”

Para CIOs como Bramwell e Patel, agora é a hora de redefinir suas funções e responsabilidades, redesenhar os limites do que o trabalho envolve e mudar a percepção de TI da empresa para melhorar o desempenho.

CIO como parceiro estratégico

A mudança de papel do CIO significa que é um trabalho consideravelmente diferente de quando foi concebido pela primeira vez na década de 1980. O CIO de hoje ainda é responsável por gerenciar e implementar sistemas de tecnologia da informação e supervisionar equipes de tecnologia, mas há um foco maior em ser parceiros de negócios estratégicos, trabalhando ao lado de colegas de nível C e de linha de negócios para impulsionar mudanças e inovações nos negócios.

De acordo com o relatório ‘State of the CIO de 2022’ do CIO, 86% dos entrevistados veem o papel do CIO como mais digital e focado na inovação, com 84% caracterizando o CIO como um agente de mudanças crítico, assumindo a liderança na transformação de negócios e tecnologia.

A natureza variada da função significa que os CIOs devem saber o valor que eles agregam, suas habilidades e deficiências e onde podem contar com a experiência interna e externa. Tal é o papel, brincou uma vez Paul Coby, da Johnson Matthey, que o CIO ideal combinaria a solução de problemas do cientista da computação Alan Turing, a narrativa do biólogo e radialista David Attenborough, a liderança do revolucionário Nelson Mandela, a visão estratégica do inovador do Serviço Nacional de Saúde Aneurin Bevan e as habilidades de computação de Ada Lovelace.

“Então, trata-se dos bits técnicos”, disse Coby no ‘2021 Official CIO UK Summit’. “Mas resolver problemas, explicar a complexidade, reunir pessoas e ter uma visão estratégica de negócios são tanto sobre ser um CIO quanto sobre capacidades técnicas nos dias de hoje”.

Pode-se argumentar que grande parte do sucesso da TI se resume à superação das barreiras linguísticas dos negócios, bem como à forma como o CIO se posiciona na organização. Muitos estão claramente mudando aqui, com 58% dos entrevistados da linha de negócios da pesquisa ‘State of the CIO’ descrevendo seu CIO como consultor estratégico, acima dos 28% em 2021.

CIO como colaborador e cocriador

Stuart Hughes, Diretor de Informações e Digital (CIDO) da fabricante de motores de aeronaves Rolls Royce, acredita que a tecnologia é o negócio e, para isso, os CIOs devem se tornar líderes multidisciplinares com assento – e voz – na mesa do C-suite. Eles devem ser capazes de falar a linguagem dos negócios até o ponto em que a empresa os veja como “um de nós”, em vez de “um deles”.

“Filosoficamente, acredito que nosso papel é treinar e apoiar os negócios e funções individuais para se transformarem, em vez de serem transformados pela TI”, diz Hughes. “Há maior sucesso quando o financiamento para investimento e mudança de TI é patrocinado pela organização que lidera a atividade de transformação geral na qual a mudança de TI está inserida”.

Hughes se lembra de uma época em que trabalhava na construtora JCB, quando se apoiou nas equipes que trabalhavam na tecnologia de rastreamento de ativos, ajudando-as a criar uma visão para o produto, uma nova proposta e um vídeo para demonstrar a oportunidade e obter o suporte de toda a empresa.

“Com um pouco de financiamento e minha capacidade de influenciar stakeholders seniores, nasceu uma linha de negócios totalmente nova e desenvolvemos um novo grupo de apoiadores para atividades mais amplas de transformação digital”, disse Hughes.

“Muitas vezes, quando os líderes seguem em frente ou as responsabilidades são realinhadas, você se encontra em uma posição privilegiada para assumir um papel de liderança ou responsabilidades adicionais. Isso pode parecer uma maneira gentil de ganhar influência ou expandir seu papel”.

CIO como líder empático

Uma lição de liderança na era da pandemia que pode ficar: a importância de colocar as pessoas em primeiro lugar.

Dan West, CDIO do Departamento de Saúde da Irlanda do Norte, descreve a noção de limites como “relativa”, já que o setor de saúde e cuidados com financiamento público do Reino Unido trabalhou na Covid-19.

“Atravessamos a Delta e a Omicron já estava sobre nós”, disse ele. “Parecia interminável e estabelecer limites não era uma prioridade”.

Desde o desenvolvimento de sistemas de teste, rastreamento e proteção até a criação de sistemas de implantação de vacinas e lançamentos de vacinas, só agora as expectativas internas e externas podem começar a ser alteradas. West está tentando voltar a alguma normalidade e longe de expectativas irreais e intensidade insustentável, revisando políticas arbitrárias, tratando a equipe com respeito e coletivamente sendo capaz de dizer não.

Esse último ponto chama a atenção de Jason James, CIO da NetHealth, provedora de software de EHR com sede em Atlanta: “Você precisa estar disposto a redefinir as expectativas (…)”, diz.

Os estresses e tensões da pandemia levaram os CIOs a se tornarem líderes mais empáticos, diz James. “Como mantemos as pessoas engajadas, se quatro paredes não importam mais? Como garantir que as pessoas tenham o que precisam? Como estamos focados nas soft skills? Como as pessoas se sentem agora? É um papel muito diferente de dois anos antes”.

Rebranding de TI para a nova realidade

Algumas organizações passaram os últimos dois anos reformulando a marca dos departamentos de TI, principalmente quando passaram a priorizar o digital e os executivos reconheceram o valor que as tecnologias digitais podem trazer.

Victoria Higgin, Diretora Digital e de Informações da National Highways (anteriormente Highways England), evoluiu sua equipe de TI de tomadora de pedidos para parceira de negócios, com a equipe de 270 serviços digitais reforçada por um novo relacionamento comercial. O CIO do Financial Ombudsman Service, com sede em Londres, Nicola Wadham, fez um movimento semelhante na organização sem fins lucrativos, estabelecendo o grupo de serviços digitais, de tecnologia e de dados com uma abordagem mais orientada a serviços para a entrega de TI.

Patel, da Tate e Lyle, equiparou a tecnologia a uma commodity como a eletricidade, com um rebranding que mudou as expectativas do que a TI pode oferecer. A tecnologia da informação tornou-se habilitação digital, os gerentes de relacionamento comercial são parceiros de negócios e os gerentes de projeto tornaram-se facilitadores de tecnologia.

O CIO global da Twinings Ovaltine, Sandeep Seeripat, deixou suas metas de alinhamento de negócios claras, renomeando a TI como BizTech.

“Essa mudança enfatizou o fato de que passamos a trabalhar para fazer e vender saquinhos de chá e produtos Ovomaltine antes de sermos tecnólogos. Se há alguma função em uma empresa que não tem limites, é a TI”, diz ele.