Por que Bezos está certo e Buffett está errado sobre disrupção de negócios

Jeff Bezos e Warren Buffett têm muito em comum. Eles são titãs de indústria, ricos além da imaginação, incrivelmente inteligentes e impressionantemente motivados.

Mas nas últimas semanas, esses homens involuntariamente ofereceram opiniões justapostas sobre um tópico muito importante: disrupções de negócios. Apenas um desses dois paradigmas estimados do capitalismo pode estar certo. Eu aposto no Jeff Bezos.

Primeiro, vamos recapitular o que foi dito.

Buffet, em sua reunião anual de acionistas da Berkshire Hathaway, declarou que “o sucesso das empresas automobilísticas no setor de seguros é provavelmente tão provável quanto o sucesso das companhias de seguros de entrar no ramo automobilístico”.

Um pouco de contexto pode ser necessário. Buffet, caso você não saiba, é um grande investidor no setor de seguros. A Berkshire Hathaway até possui a GEICO.

Estas foram palavras muito fortes de Buffet, que é caracteristicamente mais diplomático. O que provocou a resposta atípica de Buffet foi a notícia da parceria da Tesla com a Liberty Mutual Insurance para fornecer seguro de automóvel para os veículos da Tesla. Buffet pareceu interpretar essa ação como uma afronta, o que pode explicar seu tom de desprezo e comportamento defensivo.

Enquanto isso, em um anúncio à tripulação de funcionários da Amazon, Jeff Bezos soou com um tom derrotista, tão sombrio quanto o triste como o pequeno personagem Bisonho em um dia chuvoso.

“A Amazon não é grande demais para fracassar”, disse Bezos. “Na verdade, eu prevejo que um dia a Amazon fracassará. A Amazon irá à falência. Se você olhar para grandes empresas, sua expectativa de vida tende a ser de mais de 30 anos, não mais de cem anos”.

Bezos fez outras declarações desse tipo no passado. Mas essa foi a primeira confissão inequívoca de que não há saída desse cenário, e a primeira vez que ele anexou um cronograma definitivo. É preocupante, para dizer o mínimo, quando você considera que a Amazon está pairando em torno de US$ 1 trilhão em avaliação.

Duas leis imutáveis

Mas é por isso que Buffet está errado e Bezos está certo. E a resposta é bastante simples e paradoxalmente profunda ao mesmo tempo. O fato é que, apesar de todas as teorias sofisticadas sobre o que as empresas precisam fazer para competir, prosperar e sobreviver, existem realmente apenas duas leis imutáveis e irrevogáveis:

1. Qualquer negócio ou indústria que possa ser interrompida, será interrompida
2. Nenhum negócio ou indústria está imune à disrupções

Em suma, Bezos está certo. Não é uma questão de “se” mas de “quando”.

Agora, Buffet poderia ter provado corretamente sobre a Tesla, especificamente. Resmas foram escritas especulando a morte iminente da Tesla. O líder inconstante da Tesla, Elon Musk, parece estar em tudo, então quem sabe se isso é apenas mais um capricho ou um movimento estratégico real.

Mas Buffet está absolutamente errado em desconsiderar, em geral, a possibilidade de outra indústria ou um estranho competir em seu espaço.

É decepcionante ouvir um homem com sua experiência e conhecimento fazer tais comentários, porque eles refletem o erro clássico que muitas empresas atuais fazem, como está bem documentado e popularizado por Clay Christensen em seu tratado: The Innovator’s Dilemma.

O negócio atual está tão ligado a sua lucrativa máquina geradora de caixa que isso fecha os olhos para qualquer iniciante ou forasteiro que começa a invadir o território do ocupante. Muitas vezes, o encarregado nem percebe o novato, que está jogando nos bastidores nas áreas mais baixas e menos lucrativas da indústria.

Quando o AirBnB começou, era uma maneira das crianças da faculdade encontrarem um sofá para dormir. Por que a indústria hoteleira se importaria com isso?

O encarregado desconsidera isso e diz: “Essa não é a parte importante”. Na realidade, eles estão simplesmente justificando fazer as coisas da maneira que sempre fizeram. Por que argumentar com sucesso? Se não está quebrado, não conserte.

O que a Buffet poderia estar pensando é: o que uma empresa que fabrica veículos elétricos sabe sobre renúncias de colisão, taxas de referência e políticas de proteção contra danos pessoais? Mas o que ele deveria estar pensando é: o que uma empresa automobilística tem que eu não tenho?

E, acredito, se ele abordasse essa questão de forma objetiva, logo perceberia que a joia oculta da Tesla são dados: muitos dados. Ela acumulou milhões de quilômetros de dados de usuários e sensores, e está agregando, analisando e processando via inteligência artificial (AI) para fornecer melhorias contínuas a seus veículos e à experiência geral do usuário.

Isso acontece de ser a arma não tão secreta da Tesla contra outros na indústria automobilística. E aqui está a beleza dos dados. Não estão em dívida para um negócio ou indústria. Pode ser aplicado de forma autônoma para competir em outras áreas também.

Na verdade, a profundidade e a riqueza de dados que a Tesla tem em relação a seus direcionadores, faz com que os dados que a indústria de seguros de automóveis possui, atualmente em relação a seus próprios clientes, pareçam brincadeira de criança.

É assim que os desafiantes perturbam o titular. Eles não desafiam o titular no território do titular. A AirBnB nunca teve a ver com sofás. Trata-se de fornecer um processo totalmente novo para reservar acomodações em uma variedade infinita de ambientes, o que inclui quartos de hotel.

Primeiro, os iniciantes colocam um dedo do pé para a margem, em seguida, mudam o campo de jogo e, em seguida, eles mudam as regras completamente. Eles não jogam o jogo como existe. Eles rompem.

Uma vez que a ruptura acontece, o titular fica essencialmente paralisado. Está trancado em sua máquina de pessoas e processos, produzindo produtos e serviços da mesma maneira antiga. Ele deve sacrificar todo esse legado ou correr o risco de desaparecer, perdendo cada vez mais participação de mercado para os iniciantes. A mudança é difícil, muito difícil e às vezes impossível.

Foi o que aconteceu com a Kodak com câmeras digitais. Foi o que aconteceu com a Blockbuster com a Netflix. Foi o que aconteceu à Sun Microsystems quando a Dell e outras empresas comercializaram desktops e servidores. É o que o Uber e a Lyft estão fazendo com as indústrias de serviços de táxi e limusine e, como observado, o que a AirBnB está fazendo com a indústria hoteleira, e assim por diante.

Buffet deve olhar mais seriamente para a concorrência externa. E enquanto ele está nisso, ele pode querer examinar minuciosamente o que está acontecendo com tecnologias emergentes, como blockchain, o sistema de contabilidade distribuída que ganhou toneladas de notoriedade por meio de criptomoedas, mas que tem, talvez, uma aplicação muito mais prática a setores como seguros e finanças.

O Blockchain pode ser um benefício para o setor de seguros. Tem o potencial, por exemplo, de eliminar a fraude, um problema que custa US$ 40 bilhões por ano para a indústria de seguros hoje, de acordo com o FBI.

Também é provável que interrompa praticamente todos os aspectos de cada processo que existe hoje. E uma vez que esses processos são interrompidos, uma oportunidade muito útil para um iniciante se abre, um novato que está livre do legado da “maneira como fazemos as coisas por aqui”. O novato então perturbará completamente a indústria tradicional de seguros com uma nova maneira de “fazer as coisas por aqui”.

Amazon é a nova Sears

Bezos, inversamente, está prevendo e até antecipando esse evento perturbador. Em seus comentários aos funcionários, ele chegou a comparar a Amazon à Sears.

É difícil de apreciar agora, mas a Sears foi a Amazon do seu tempo. Era o modelo do varejo, até a ponta do seu ponto de referência Sears Tower, que, no momento do ápice da empresa, era, apropriadamente, o prédio mais alto do mundo.

Como a Amazon, a Sears cresceu e cresceu. Tinha suas próprias linhas de produtos para eletrodomésticos, ferramentas e roupas. E então se aventurou completamente fora de seu core business tradicional. Ela entrou em seguros, corretagem de empresas e bens imobiliários. Entrou em cartões de crédito e financiamento de cartão de crédito. E alguém se lembra de Prodigy? Esta foi a joint venture da Sears com a IBM para um serviço online, muito antes da World Wide Web.

Tem havido muita coisa escrita sobre o fim da Sears, mas, com o risco de simplificação, a Sears tirou os olhos da bola. Com as enormes participações em tantos setores adjacentes, não reagiu com rapidez suficiente para lojas de desconto, lojas de fábrica, WalMart e varejo on-line.

E quando reagiu, foi pequeno e tarde demais. Passou de uma atitude de “se não está quebrado, não conserte”, para “está quebrado e não sabemos como consertar”. A Sears tentou voltar às suas raízes do varejo, reduzindo-se a própria existência neste processo. O resto, como dizem, é história. Uma história que Jeff Bezos nos diz agora é inevitável.

Agora, o cético ou o cínico pode estar lendo nas entrelinhas sobre os comentários de Bezos, já que o momento coincidia com rumores da Casa Branca sobre possíveis ações antitruste contra a Amazon, o Google e outros gigantes da tecnologia. A Amazon também pode ser a próxima da fila (depois do Facebook e do Google) pela proverbial bofetada da União Européia sobre as acusações de preços predatórios.

E o que Bezos não enfatizou para seus funcionários foi o quão disruptiva a Amazon foi e continua a ser. A empresa, que começou com o objetivo de “ser o livreiro do mundo”, assumiu o varejo eletrônico, está deixando sua marca em streaming de vídeo com a Amazon Prime, em tijolo e argamassa com a Whole Foods, e essencialmente criou e domina a indústria de computação em nuvem com o Amazon Web Services.

Mas Bezos está simplesmente enfatizando que, por mais rico e poderoso que ele e sua empresa sejam, não há um indivíduo ou empresa que seja invulnerável.

Além disso, ele enfatizou em sua mensagem aos empregados este fato tão difícil: o ritmo da ruptura está se acelerando. O ciclo de vida médio das empresas diminuiu de 100 anos para cerca de 30 anos.

Quando você considera que a Amazon foi fundada em 1995, você pode facilmente fazer as contas para ver que sua empresa está correndo de cabeça em direção ao seu aniversário de 30 anos. O tempo dele está errado? Talvez sim, talvez não. Mas considere alguma precedência no assunto:

A Blockbuster chegou à idade madura de 28 anos. Scott McNealy, CEO da Sun, costumava brincar: “Almoçar ou almoçar”. E a Sun foi comida. Levou cerca de 28 anos. O ritmo está acelerando. Nenhuma empresa ou indústria está imune.