Moonshot thinking: estratégia de planejamento para um futuro incerto

A plenária do último dia de encontros da primeira edição do IT Forum@home trouxe uma pergunta que com certeza já passou pela mente dos líderes de negócio: como garantir a competitividade de uma empresa se não é possível imaginar como será a vida nos próximos dez anos? 

E essa é uma preocupação muito consistente: os avanços tecnológicos dos últimos 30 anos, de onde passamos de uma realidade na qual o computador era um sonho distante para um mundo com fones sem fio e smartphones, aliado a um conjunto de fatores externos (como a pandemia que transportou esse evento para o digital) faz com que uma estratégia, por melhor fundamentada que ela esteja no presente, possa não resistir nem ao curto prazo, quem dirá a próxima década. 

Apesar de não existir uma metodologia que resolva integralmente essa questão, existem linhas de pensamento que podem auxiliar empresas a adotarem características já vistas como imprescindíveis para a manutenção de um negócio, como inovação, ambiente aberto para experimentação e diversidade de pensamentos e ideias.  

E foi uma dessas metodologias de ação que Alexandre Janssen apresentou durante o evento: a Moonshot Thinking. Cofundador da Minkowski, o executivo esteve presente no último sábado (12) para explicar aos CIOs os benefícios que a adoção desse mindset pode proporcionar a organização e como executá-la de forma inicial. 

Possibilidades e realidades 

O conceito de moonshot thinking surgiu a partir de um evento conhecido da história americana: o discurso We choose to go to the moon, feito pelo então presidente John Kennedy em 1962,  anunciado que os EUA estavam comprometidos a mandar um homem à Lua ainda na década de 60 — o que aconteceu de fato em 20 de julho de 1969. 

De acordo com Janssen, a determinação e conquista do país fomentaram o uso desse conceito dentro das empresas. “Quando você fala de moonshot, o objetivo é realizar algo incrível [ir à Lua], dentro de um prazo restrito [ainda na década de 60] e inspirar por meio de ações [todas as missões realizadas anteriormente pela NASA até ter a segurança necessária para realizar a tarefa]” 

Mas colocar essa teoria em prática exige um pouco de contexto e realismo dentro da empresa. Sobre contexto, o executivo mencionou o Cone de Possibilidades, ferramenta criada pelo matemático Hermann Minkowski para mostrar, de forma resumida, que uma empresa ou pessoa só pode atingir um determinado lugar no futuro se tiver construído a base para esse futuro no passado. 

“Um supermercado varejista não pode, por exemplo, mudar de negócio de um dia para o outro e se tornar uma empresa que desenvolve carros autônomos. Claro, ela pode contratar engenheiros e equipamento, mas isso não é feito de um dia para o outro”, explica Janssen “O cone de possibilidade explora o alcance de cada organização e como ela pode se transformar no futuro”. 

No que diz respeito ao realismo, a proposta do profissional é que as organizações e apoiem nas tecnologias que já são apontadas como revolucionárias (inteligência artificial, machine learning etc) e as adotem dentro dos moonshots realizados pela organização. 

Da Lua para o escritório 

Janssen explica que existem três fatores essenciais para a construção de um moonshot:  

1. Um grande problema, que pode ser de escala global ou uma “dor” dentro da organização; 
2. O uso de uma tecnologia que derrube barreiras; 
3. Uma ideia difícil de ser executada, mas que o resultado pode ser extremamente benéfico para o futuro (da sociedade ou marca).

Como exemplos de moonshots aplicados por empresas conhecidas, o executivo cita iniciativas como a da SpaceX, que tem como objetivo final fazer com que humanos habitem outros planetas, a Waymo, startup criada dentro da Google que já testa carros conduzidos de forma autônoma, sem a interferência humana. 

“Os moonshots foram criados para ajudar as organizaçções a progredir, auxiliando os colaboradores a pensar de maneira diferente e entender sobre o que o futuro pode oferecer [ao negócio].” 

E como executar uma iniciativa dessas dentro da uma organização? Janssen também apresentou seis passos que precisam ser realizados para a construção bem sucedida de um moonshot: 

Passo 1: Escolha um desafio 

Como Janssen comentou anteriormente, o desafio pode ser algo de impacto internacional ou um aspecto que compreenda o modelo de negócio da marca. Para dar uma ideia mais estruturada de tópicos já identificados como cruciais para o futuro, o executivo indicou o relatório Grande Desafios Globais divulgado em 2019 pela Singularity University. 

O documento apresenta questões como proporcionar uma plataforma que permite o aprendizado de crianças mesmo em regiões remotas e um sistema que auxilie governos de países atingidos por fenômenos naturais como terremotos e furacões a agir com antecedência e proporcionar mais segurança aos cidadãos. Sugestões, como é possível ver, não faltam    

Passo 2: Apaixone-se pelo problema (e entenda por que ele é importante) 

“Einstein dizia que, se lhe fosse dado uma hora para pensar em um problema, ele passaria 55 minutos debruçado sobre todos os aspectos envolvendo o problema, para ter certeza de que tinha o tinha entendido, para só nos últimos 5 minutos criar uma solução”, afirmou Janssen. 

Outra estratégia para entender com profundidade a questão que se deseja resolver e seu impacto na vida das pessoas, o cofundador sugere um exercício no qual é preciso se perguntar 5 vezes o porquê a solução é importante. A cada reposta, explica, seu entendimento sobre o problema se aprofunda e sua importância (ou não) se torna mais evidente. 

Passo 3: Defina a pergunta certa a se fazer sobre o design da solução 

Um problema que já acontece dentro do setor de experiência do usuário (UX) e que precisa ser explorado no moonshot. Ao desenvolver sua solução, especialmente se o desejo é que ela tenha um impacto global, é necessário entrar em contato com pessoas munidas de diferentes aprendizados e experiências, para ter certeza de o produto ou serviço tem, de fato, potencial para crescer fora da sua bolha social. 

Como exemplo, Janssen citou a apresentação feita por Doug Dietz, líder em design thinking na divisão de Healthcare da GE, durante uma conferência TED. Na ocasiã, Dietz explicou como reformulou parte da montagem das máquinas de ressonância magnética para que elas se tornassem mais amigáveis às crianças —público que, em máquinas “normais”, muitas vezes precisa ser sedado por medo de entrar no equipamento. 

Passo 4: Crie ideias ousadas 

Nesse caso, a união faz a força. Janssen sugere reunir um grupo de pessoas (novamente, com o histórico mais diverso possível) e convidá-las a sugerir ideias de ações e explicar o porquê seria benéfico para a empresa investir na solução apresentada. 

Em outro momento, junto com as lideranças, seria a ocasião para selecionar as indicações que se mostram mais promissores e explorar melhor as possibilidades oferecidas, para entender o impacto que pode ser causado. 

Passo 5: Escolha uma tecnologia e pense no efeito de segunda geração 

Do inglês second-generation effect, o termo foi explicado para apresentar invenções que tiveram um impacto além do que foi imaginado por seus criadores quando ela foi lançada. Um exemplo comum é do aparelho celular, que de um meio para facilitar a comunicação passou a adquirir funções que vão de câmera a calculadora, sem falar no poder dos aplicativos. 

Sobre as tecnologias que podem ser utilizadas, podemos citar blockchain, robótica, nano tecnologia, realidade aumentada, internet das coisas, biotecnologia etc. A lista é bem abrangente. 

Passo 6: Desenvolva o moonshot 

Com todos os passos anteriores concluídos, é a hora de estruturar ideia de forma que ela seja apresentada ao fundador ou conselho de diretores, de forma a realizar ajustes necessários e seguir para a execução da empreitada. 

“Você tem que tornar [o projeto] tangível. E isso passa pela construção da proposta e ser capas de dizer ao como ‘Para nossa organização, escolhemos resolver esse problema em particular usando esta determinada tecnologia e este será o resultado final’.” 

Por fim, Janssen apresenta duas dicas:  

1. Para convencer um público mais resistente a mudanças, é importante apresentar as possibilidades de uma forma que não seja uma imposição, para que essas pessoas, a partir das sugestões apresentadas, possam pensar em como adotar as tecnologias dentro de seus departamentos. 
2. A falha de um moonshot não significa que nada do projeto poderá ser aproveitado pela empresa, muito pelo contrário. “Já vimos casos nos quais a produtividade de uma empresa aumentou bastante, porque os funcionários entenderam que tinham autonomia para pensar e aprensentar ideias que pudessem ser válidas para a companhia”, afirma, 

 

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