Como o trabalho híbrido contribui para um ambiente mais justo e equitativo?

Embora tenha sido o combate à pandemia que impulsionou a adoção massiva do trabalho remoto, as mesmas tecnologias que possibilitaram novas formas de cumprir as atividades profissionais e de colaborar trouxeram benefícios surpreendentes.

Em videoconferências, todos os rostos estão em caixas do mesmo tamanho. As ferramentas de comunicação virtual deram aos introvertidos mais oportunidades para serem ouvidos.

Pessoas neurodivergentes (aquelas cujo desenvolvimento neurológico, ou alguns aspectos do seu processo neurológico, são atípicos – ou seja, são diferentes daquilo que a nossa sociedade considera o padrão) ou com deficiências, para as quais o trabalho no escritório pode gerar ansiedade ou desafios físicos, de repente poderiam participar dessas reuniões dentro de seus próprios termos. E tudo isso abriu as portas para uma inovação ainda maior.

De acordo com o estudo “A Era da Hiper Inovação”, promovido em 2021 pela Man Bites Dog e Coleman Parkes Research, em parceria com a Citrix, em que entrevistaram 1,200 gestores, executivos e líderes de negócios, 93% dos executivos dizem que o aumento da colaboração digital ampliou as vozes mais diversas, culminando em ideias mais ricas. E agora que o trabalho híbrido está se tornando a norma, a grande maioria dos executivos acredita que é provável que a igualdade aumente e que a colaboração continue e alimente uma era de hiper inovação.

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Para aproveitar isso, os executivos terão que abandonar algumas percepções de longa data e pensar fora da caixa quando se trata de onde e como eles trabalham.

Acreditar não significa ver

O preconceito de proximidade, ou a tendência de favorecer aqueles que vemos com mais frequência, é um dos maiores obstáculos à igualdade e à inovação no local de trabalho híbrido. Não é uma novidade. Pesquisas mostram que antes da pandemia, os funcionários que se sentavam mais perto dos executivos, podem ter tido mais oportunidades de avanço. E de acordo com um estudo da Universidade de Stanford, muitos gerentes ainda veem os funcionários cara a cara como trabalhadores mais dedicados e com melhor desempenho, e lhes dão mais promoções, benefícios e outras oportunidades.

Mas o viés de proximidade não precisa ser completamente eliminado, pois com o apoio das tecnologias e das políticas corretas no local de trabalho, é possível aprimorá-lo e dar oportunidades iguais aos demais profissionais. Entre as medidas que os executivos podem tomar, estão as seguintes:

• Garantir que os funcionários presenciais e remotos tenham o mesmo tempo com os gerentes. Quer as reuniões com os funcionários sejam planejadas, mantenha um registro delas e desenvolva um sistema para garantir que cada grupo receba o mesmo nível de atenção.
• Desenvolver medidas objetivas de desempenho baseadas em resultados, não em visibilidade. Isto ajudará a reduzir o poder do viés de proximidade ao avaliar funcionários para tarefas, promoções e bônus.
• Facilitando experiências de vínculo nas quais todos possam participar. Fale com os funcionários para entender como eles querem construir relações mais fortes com seus colegas. Considere a criação de “salas de descanso” virtuais onde os funcionários possam fazer o login para conversar. Ou trabalhar com funcionários para formar grupos ou clubes virtuais de interesse.

A tecnologia deve liberar, não frustrar

Para aproveitar o potencial inovador dos funcionários distribuídos, as organizações precisam adotar soluções que tirem a frustração do trabalho e lhes permitam colaborar com seus pares de forma fácil e eficaz, seja trabalhando em casa, no escritório, na estrada ou em qualquer outro lugar.

• Abrace a digitalização. Digitalizar toda a documentação e fluxos de trabalho para garantir uma colaboração equitativa e de alto impacto. A adoção de uma solução de espaço de trabalho digital baseado em nuvem que serve como um centro unificado de colaboração pode ajudar neste processo.
• Estabelecer diretrizes para apoiar o uso justo. Se um funcionário for remoto, considere ter toda a reunião virtual para criar um campo de atuação mais nivelado para sua participação.
• Conduzir uma auditoria de TI para comparar a experiência remota com a experiência presencial. Identificar as lacunas entre essas experiências usando pesquisas, grupos de foco e bilhetes de trabalho de TI, e depois desenvolver um plano de ação para fechá-las.
• Investir em ferramentas que permitam uma colaboração síncrona e assíncrona. Ferramentas de colaboração síncrona, como o Zoom ou Teams, são importantes. Mas igualmente importantes para a inovação são ferramentas que permitem aos funcionários fazer “trabalho a fundo” sozinhos ou contribuir para a equipe em horários flexíveis, onde quer que eles estejam. Fornecer os dois tipos.

Cuidado com a divisão digital

Os executivos estão otimistas quanto ao potencial do trabalho híbrido para levar as empresas a hiper inovar, com boas razões. Mas o modelo não está isento de risco. Sem uma implementação cuidadosa, é possível dar origem a uma nova divisão digital que, se não for controlada, pode criar duas classes de trabalhadores e trazer desigualdade e parcialidade para o espaço de trabalho.

Para superar a divisão digital que o trabalho híbrido ameaça criar, as empresas precisam implementar tecnologias e políticas de local de trabalho que proporcionem um ambiente equitativo em que os funcionários remotos e os presenciais possam participar igualmente ao colaborar de forma transparente e eficiente. Um espaço de trabalho digital compartilhado, por exemplo, proporciona um ambiente comum, transparente, em que as equipes têm acesso uniforme às aplicações bem como às informações e podem colaborar em projetos para que o trabalho seja feito de qualquer lugar.

A inovação não é uma consequência inevitável do trabalho híbrido. Ela é o desdobramento de dar aos funcionários o espaço de que necessitam para fazer seu melhor trabalho, em suas próprias condições. Os executivos que compreendem isso e se adaptam para alcançar essa realidade podem fomentar tais ambientes ao ajudar seus funcionários e, em última análise, suas empresas, a inovar e a ter sucesso.

* Tim Minahan é vice-presidente executivo de Business Strategy da Citrix