Como empresas estão usando simulações, competições e analytics para contratar talentos

À medida que jogos da NFL acontecem, equipes avaliam o desempenho de um jogador, examinando dados brutos de sua capacidade de executar jogadas com base em suas habilidades e outros profissionais listados no ranking. 

Da mesma forma que o esporte tem usado a tecnologia para identificar seus melhores jogadores, empresas estão usando TI para recrutar os melhores talentos. Essa é a opinião de Dennis Carey, vice-chairman da Korn Ferry, e Matt Smith, sócio da McKinsey & Company.

Tradicionalmente, elas selecionam candidatos potenciais em ferramentas que raramente fornecem uma avaliação completa e precisa das habilidades de uma pessoa. Finalmente, companhias avaliam candidatos por meio de entrevistas, que medem o momento. 

Mas uma tendência está prestes a mudar o modelo de recrutamento e seleção tradicional das organizações: a de usar ferramentas e medir diretamente competências relevantes com base em três modelos, descritos a seguir, que prometem melhorar drasticamente a capacidade de atrair e contratar os melhores talentos a partir de fontes não-tradicionais.

Certamente você já foi convidado a julgar a capacidade de um CEO potencial com base nos desafios que ele assumirá na função. Aconteceu com Alan Mulally, cujos resultados do ensaio foram altamente vitais para seu sucesso na Boeing e como CEO da Ford. 

Esse é um grande passo na avaliação dos candidatos, além de entrevistas e currículos, que embora sejam elementos importantes suas referências não conseguem ser preditivas. 

Empresas que contratam talentos técnicos, como programadores, estão cada vez mais contando com competições ou desafios por meio de plataformas como Kaggle para identificar talentos.

 

Esse formato de contratação está agora sendo ampliada para oportunidades não-técnicas. Por exemplo, uma empresa recentemente lançou um piloto de competição de resolução de problemas para identificar talentos na Índia. O vencedor? Um jovem de 14 anos, que nenhum modelo tradicional de recrutamento e seleção teria identificado. 

No mundo corporativo, Google, McKinsey, Korn Ferry e outros investem fortemente na análise de métricas de desempenho para desenvolver algoritmos de talentos preditivos, combinando ciência e arte para executar avaliações. 

Como as empresas podem começar a fazer essa transição? Segundo os especialistas, em primeiro lugar, reconhecendo que nem tudo precisa mudar da noite para o dia. Empresas devem ter uma estratégia de talento que prioriza funções para as quais eliminatórias corporativas e de análise são mais relevantes e de maior valor para o negócio. 

Em segundo lugar, reconhecer que há muito trabalho a ser feito em quebrar paradgimas. Em terceiro lugar, estar abertas às parcerias: a maioria das companhias vai exigir alguma forma de apoio externo de análise de talento ou empresas de avaliação pelo menos inicialmente para começar a capacidade de construção, mesmo se eles pretendem fazer a transição para capacidades internas ao longo do tempo.

“Apesar de acreditarmos que os meios tradicionais de avaliação de talentos ainda são relevantes, especialmente sobre a personalidade e química, não se deve basear exclusivamente nesses itens. O mercado corporativo está prestes a mudar em busca de ganhar a guerra pelos melhores talentos”, finaliza.