Com ‘integração’ entre vida pessoal e profissional, diga adeus à jornada de trabalho das 9h às 17h

Organizações e funcionários estão descobrindo o que significa misturar vida profissional e pessoal à medida que o mundo emerge lentamente das garras da pandemia global de Covid-19.

Acabou-se para muitos – especialmente os trabalhadores do conhecimento – o antigo dia de trabalho das 9h às 17h, ou mesmo uma semana de trabalho predefinida de cinco dias. O foco de muitas organizações agora está nos resultados – não em quanto tempo as pessoas gastam para alcançá-los.

O pessoal de vendas provavelmente está familiarizado com o conceito; você recebe uma cota, um território e uma linha do tempo para entregar resultados. Como você faz isso é menos importante.

O mesmo conceito está agora se expandindo para funcionários de indústrias de uso intensivo de informações, como empresas de tecnologia e serviços financeiros. Como resultado, o conceito tradicional de “equilíbrio entre vida profissional e pessoal” – ou você está trabalhando ou participando de atividades pessoais e sociais – está sendo substituído por “integração trabalho-vida”.

O último é mais sobre como combinar trabalho, tempo para a família, saúde e bem-estar e envolvimento da comunidade, de acordo com a Haas School of Business, da Universidade da Califórnia, em Berkeley.

Um pouco de trabalho, um pouco de vida doméstica

“Posso acordar às 6 da manhã e fazer uma ligação do Zoom porque tenho colegas na Europa”, disse Homa Bahrami, professora sênior e diretora do Corpo Docente da Haas School of Business, UC Berkeley, Califórnia. “Então eu posso tirar uma hora de folga para deixar meus filhos na escola. Eu volto e acompanho outros trabalhos, talvez mais chamadas de Zoom ou outras interações. Então, posso fazer uma pausa para o almoço e dar um passeio. Eu volto e tenho meia hora antes da minha próxima reunião para colocar minhas roupas para lavar, e assim por diante”.

Nos últimos dois anos, como muitas pessoas foram forçadas a trabalhar remotamente, o termo integração entre vida profissional e pessoal pegou tanto empresas quanto outras organizações. Por exemplo, a Administração de Veteranos dos Estados Unidos dedica uma página da Web a dicas e recursos para alcançar a integração entre vida profissional e pessoal.

Empresas como a Mozilla, pioneira em software de código aberto, se estabeleceram há 20 anos para ser uma empresa remota desde o início, permitindo que seus funcionários desenvolvessem estratégias de integração entre vida profissional e pessoal desde o início.

“Eles não queriam ter uma sede, mas poder recrutar pessoas de todo o mundo e fazê-las trabalhar a qualquer hora e em qualquer lugar”, disse Bahrami. “Então, vimos essa antecedência dessa integração entre vida profissional e pessoal das lentes de empresas como a Mozilla e muitas outras startups que tiveram que recrutar seus desenvolvedores da Europa Oriental ou da Colúmbia Britânica.

“Mas agora, virou algo comum”, disse ela.

Durante a pandemia, a produtividade aumentou para muitas empresas. A pesquisa ‘2021 Digital Worker Experience’, do Gartner, descobriu que 43% dos entrevistados achavam que as horas de trabalho flexíveis os ajudaram a ser mais produtivos – e 30% disseram que deslocamentos mais curtos, ou nenhum, conseguiram a mesma coisa.

Encontrar um equilíbrio

Em uma tentativa de manter esses ganhos de produtividade, as organizações agora estão elaborando novas políticas e práticas de trabalho que permitem que as pessoas trabalhem remotamente ou de várias maneiras, alternando dias ou semanas dentro e fora do escritório, de acordo com Amy Loomis, diretora de Pesquisa do Serviço Mundial de Pesquisa de Mercado Future of Work, do IDC.

“Elas [organizações] estão fornecendo aos trabalhadores as ferramentas para garantir que eles tenham acesso seguro aos dados, pessoas, aplicativos e recursos de que precisam para trabalhar em qualquer lugar e em qualquer dispositivo a qualquer momento – permitindo que os pais passem mais tempo com seus filhos e se alinhem aos horários e requisitos escolares, ou permitir que os funcionários se concentrem em sua saúde mental ou física”, disse Loomis.

O desafio é como gerenciar a integração – quanto controle os funcionários têm para definir suas próprias cargas de trabalho e horários e quanto fica a cargo do empregador, disse Loomis.

As organizações, por exemplo, podem se sentir confortáveis ou, pelo menos, relutantemente realistas sobre o futuro duradouro do trabalho híbrido. Os dados da pesquisa do IDC mostram que 45% dos líderes de tecnologia acreditam que será parte integrante das práticas de trabalho e apenas 2% dizem que não têm planos de implantar modelos híbridos. Dito isso, muitos ainda estão lutando para definir o que isso significa e quem decide como os modelos híbridos serão implantados.

“O valor da semana de trabalho de 40 horas e de um dia de trabalho das 9h às 17h é sua consistência, simplicidade e familiaridade”, disse Loomis. “A boa notícia é que agora temos tecnologias de planejamento e gerenciamento de trabalho que podem se ajustar a arranjos de trabalho mais complexos”.

Por exemplo, Asana, Confluence, Smartsheet e Wrike (recentemente adquiridos pela Citrix), todos fornecem ferramentas de software de gerenciamento de projetos para auxiliar em ambientes de trabalho híbridos.

“A Asana gosta de dar o caso de uso de trabalhadores que, de outra forma, teriam suas contribuições negligenciadas e, portanto, estão recebendo crédito pelo trabalho que fazem porque é bem administrado”, disse Loomis.

A tecnologia, concordou Bahrami, será fundamental para a integração entre vida profissional e pessoal, especialmente em um momento em que os funcionários estão mais propensos a passar menos tempo em uma empresa ou a trabalhar como temporários ou contratados.

Ferramentas de software como o Salesforce também capturam dados críticos que podem ser repassados aos novos funcionários.

“Você sabe tanto sobre meus clientes porque essas informações agora são capturadas”, disse Bahrami. “Isso realmente se aplica às empresas quando consideram as ‘funções supercríticas’ e, portanto, não se trata apenas de antiguidade, mas da criticidade de um trabalhador”.

Guerras de talentos e integração trabalho-vida

As organizações estão em uma guerra por talentos, e os funcionários em potencial agora têm mais opções e influência do que nunca.

Stephen Kohler, coach executivo e desenvolvedor de Liderança de equipe, disse que o problema número 1 que ele ouve dos CEOs não está relacionado à Covid-19, problemas na cadeia de suprimentos ou inflação; é sua necessidade desesperada de encontrar talentos e preencher vagas em aberto.

Para esse fim, as organizações precisam desenvolver uma “proposta de valor para o funcionário” atraente em comparação com os velhos tempos em que o inverso era a norma, disse Kohler, CEO da Audria Labs, uma consultoria de gestão.

“Um elemento fundamental disso é a necessidade de redefinir o equilíbrio entre vida profissional e pessoal em direção à integração entre vida profissional e pessoal”, disse ele.

Existem, disse Kohler, três pilares principais para essa estratégia:

• Liderados por propósitos versus liderados por lucros: Os funcionários estão buscando um “porquê” convincente das organizações, agora mais do que nunca. As organizações que definem claramente e cocriam com os funcionários seus valores sociais, missão e visão são as que terão uma vantagem competitiva de longo prazo. Por exemplo, a Kind LLC é um exemplo proeminente de uma organização focada em suas pessoas, no planeta e nos lucros.
• Flexibilidade dentro de uma estrutura: As organizações costumavam se concentrar em onde e quando os funcionários trabalhavam. Agora, como muitos funcionários optam por trabalhar remotamente, as organizações precisam se concentrar mais nos resultados (entregas, marcos, novos clientes) e permitir que os funcionários descubram onde e quando.
• Permissão para conexão e cocriação: Uma das desvantagens do trabalho remoto tem sido a perda de conexão com colegas, clientes e parceiros. Para habilitar isso, as organizações precisam continuar a oferecer oportunidades virtuais e presenciais para os funcionários se conectarem. Os exemplos incluem o envolvimento por meio de eventos virtuais de equipe (aulas de culinária) e atividades vivenciais presenciais.

Outro fator que está entrando na equação “em grande estilo” é onde as empresas encontram talentos, de acordo com Bahrami. Se uma empresa permite o trabalho remoto, ela pode aproveitar os talentos independentemente de onde eles moram, ao contrário das empresas que esperam que os funcionários estejam no escritório por um determinado número de dias por semana.

“As empresas podem acabar tendo campi satélites para criar um ambiente físico para que as pessoas possam trabalhar quando são recrutadas de geografias muito diferentes”, disse Bahrami. “Acho que a experimentação é onde estamos hoje em muitas empresas”.

As empresas que podem promover a integração entre vida profissional e pessoal também têm uma vantagem competitiva, porque os dados mostram que os trabalhadores gravitarão para locais que lhes ofereçam maior flexibilidade e autonomia para trabalhar quando e onde quiserem, desde que atinjam as metas de negócios.

Shure convida funcionários para as melhores práticas

Para a Shure Inc., fabricante americana de equipamentos de áudio, a pandemia mudou as expectativas de muitos funcionários sobre onde, quando e como o trabalho é feito. A Shure respondeu avaliando toda a estrutura de seu local de trabalho.

A empresa criou o que chama de “Princípios Orientadores” que incluem o reconhecimento de que o desempenho dos funcionários nem sempre é definido pela presença física, mas tem mais a ver com confiança, agilidade, comunidade, flexibilidade e colaboração entre gerentes e associados.

A Shure realizou pesquisas de terceiros com seus funcionários para descobrir como eles funcionam melhor e instituiu um programa chamado WorkPlace Now; tem algumas pessoas trabalhando completamente remotas, algumas no escritório regularmente e algumas com uma agenda híbrida, de acordo com Meg Madison, Vice-Presidente Sênior de Recursos Humanos da Shure. “Vimos que isso proporciona mais integração entre trabalho e vida pessoal para nossos funcionários”, disse ela.

A Shure também criou vários programas de desenvolvimento profissional diferentes, sendo o mais recente o Associate Resource Group (ARG). Existem três ARGs – chamados de “Vibes” – que se concentram em três áreas onde a empresa deseja fornecer mais suporte, educação e compreensão. Um se concentra nas mulheres; outro sobre raça, etnia, idioma e cultura; e o terceiro se concentra na criação de um local de trabalho amigável para LGBTQ+.

A Shure também começou a promover a flexibilidade do horário de trabalho, disse Madison.

“Como uma empresa global que colabora de perto com pessoas em outros países regularmente, é importante que nossos funcionários sintam que têm flexibilidade na forma como trabalham. Alguns podem precisar trabalhar fora do ‘horário normal’ para participar da conferência e ligações com colegas em outros países”, disse Madison. “Nossos associados sabem que confiamos neles para nos ajudar a atingir nossos objetivos de negócios, mesmo que não sejam capazes de fazê-lo (ou optem por não fazê-lo) no ambiente tradicional das 9h às 17h”.

Flexibilidade é chave para o sucesso

As organizações que não oferecem essa flexibilidade terão mais dificuldade em encontrar os melhores talentos nesta era de Grande Demissão, disse Loomis.

Os trabalhadores que permanecem em organizações que continuam a funcionar de maneira hierárquica e que não oferecem qualificação e qualificação cruzada ou acordos de trabalho flexíveis têm uma taxa mais alta de esgotamento, disse Loomis. Eles também estão menos comprometidos com o trabalho que estão fazendo “e a organização perderá oportunidades de inovar e construir uma cultura de confiança”, disse ela.

Dado que as empresas ainda estão nos estágios iniciais de descobrir o que significa integração trabalho-vida, é provável que haja equívocos ou erros. A boa notícia: a maioria das empresas pode enfrentar erros, desde que haja linhas de comunicação abertas e os líderes corporativos estejam abertos a aprender com os erros.

“Esses erros podem estar usando programas tradicionais de RH como um band-aid para questões sistêmicas mais profundas em torno da confiança ou suporte da administração”, disse Loomis. “Ter programas de bem-estar que pregam o equilíbrio, por um lado, enquanto as pressões trimestrais do dia-a-dia aumentam o estresse [por outro lado] não funciona”.

As organizações também precisam ser explícitas sobre os resultados e expectativas e tornar mais fácil para os funcionários fazer perguntas e obter clareza sobre se eles serão responsabilizados sem marcos específicos baseados em tarefas. “O erro aqui é oferecer flexibilidade sem oportunidades de obter orientação em tempo real”, disse Loomis.

A implementação de programas que professam dar flexibilidade, sem treinar gerentes para fornecer suporte ou confiar verdadeiramente em seus funcionários para realizar o trabalho, também não funciona; os gerentes precisam aprender novas maneiras de apoiar e orientar as equipes que não são totalmente independentes nem microgerenciadas.

Não existe um modelo único para empresas e funcionários, de acordo com Bahrami.

“Eu olho para o trabalho que é independente versus interdependente – o que chamamos de ‘ligeiramente acoplado’ versus ‘fortemente acoplado'”, disse Bahrami. “Se você é membro de uma equipe de engenharia, você depende de outros colegas para obter inputs e informações que eles fornecem. Considerando que se você pegar um [redator] ou um designer gráfico, é um trabalho mais independente. É muito impulsionado por você”.

Empresas envolvidas em inovação, como startups de tecnologia e desenvolvedores de software, são mais dependentes das interdependências dos trabalhadores.

“Um CTO de uma empresa de software me disse recentemente que sua ferramenta mais importante para inovação é o quadro branco em seu escritório. Sua equipe faria um brainstorming e escreveria no quadro branco”, disse Bahrami. “Esse indivíduo disse: ‘Não posso fazer isso em casa’.”

Uma empresa de ciências da vida que administra um laboratório, uma empresa de construção ou hotelaria, ou uma instalação de manufatura exigiria que os trabalhadores estivessem no local. Mas mesmo esses tipos de organizações implementaram uma versão de integração entre vida profissional e pessoal, permitindo que os funcionários trabalhem em casa um ou dois dias para se concentrar, digamos, em tarefas administrativas associadas a seus empregos.

Os desafios pela frente

À medida que as empresas lidam com a integração entre vida profissional e pessoal, elas devem descobrir como manter sua “cola cultural” ou o apego emocional e o sentimento de pertencimento de seus funcionários a uma organização.

“Algumas empresas podem não se importar com isso, mas estou vendo empresas investindo mais em funcionários de alto potencial”, disse Bahrami. “Então, elas [empresas] podem ter 40.000 funcionários, mas precisam descobrir como manter essas 500 pessoas de funções críticas engajadas… Se não estão (fazendo isso), elas [pessoas de funções críticas] estão aptas a agir como mercenários, onde passam para o próximo trabalho que paga mais. Então, você perdeu muito conhecimento institucional e isso é difícil de substituir”.

Alguns funcionários também podem gostar, e até precisar, de estar em um escritório com mais frequência do que outros. Por exemplo, os millennials, disse Bahrami, podem realmente sentir uma sensação de isolamento se forem forçados a trabalhar em casa. Entre as gerações mais jovens, há definitivamente um desejo de interação social, e isso significa estar no cargo.

“É muito cedo para dizer onde vamos parar. Muito depende de como esses experimentos se desenvolvem”, disse Baharmi. “Mas definitivamente há muita experimentação”.