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Com foco no cliente e olho no negócio, Sem Parar revitaliza operação

Vice-presidente sênior de Tecnologia da Informação na Fleetcor (empresa que possui, dentre outros negócios, a marca Sem Parar), Paulo Scrideli iniciou sua carreira na área de forma não planejada: apesar de interessado pelo assunto, o profissional fez graduação em Engenharia. O seu “encontro” com o setor aconteceu na sua primeira experiência após formado, quando foi contratado especificamente para fazer a ponte entre os times de engenharia e tecnologia. Em pouco tempo, já tinha passado para o outro lado do balcão.

“A primeira empresa na qual trabalhei me permitiu rodar por diversas áreas dentro da TI. Nos meus primeiros anos de carreira, tive a oportunidade de atuar em áreas como sistemas, infraestrutura, banco de dados, segurança das informações […] para mim, que não tive formação na área, foi uma escola”, afirma.

Do seu primeiro emprego até o momento atual, o executivo trabalhou em empresas de infraestrutura e telecomunicações até chegar na Fleetcor em 2014. Dentre os projetos executados dentro da empresa, está o que o que venceu na categoria Meios de Pagamento e Adquirentes da premiação ‘As 100+ Inovadoras no Uso de TI’, e que ocupou o 31º lugar no ranking geral.

Chamado Transformação digital no Sem Parar – digitalização dos canais de contato e melhorias de usabilidade voltados para satisfação dos clientes, o projeto teve como objetivo melhorar a experiência do cliente em três jornadas familiares aos usuários do produto: Inicialização, Pagamento e Troca de veículo.

Autosserviço as a Service

Durante o projeto, um dos focos da empresa foi utilizar a tecnologia para resolver questões como reduzir a perda de novos clientes nos primeiros 90 dias após aquisição do Tag, produto que é afixado no carro e realiza a autorização de acessos, além de diminuir o número de passos que o usuário precisava seguir para efetuar pagamentos e facilitar o processo de troca de veículos.

No aspecto de meios de pagamentos, foram realizadas diversas melhorias em questões paralelas, mas que acabavam afetando a experiência do cliente. “Nosso processo de autorização para os nossos conveniados, por exemplo, rodava 100% nos nossos data centers. Agora ele funciona todo a nuvem, o que me permite crescer mais rápido e ter disponibilidade e performance, explica Scrideli, enfatizando que o desenvolvimento de melhorias dentro do Sem Parar funciona dentro de um tripé que une novos casos de uso, novos perfis de clientes e evolução da solução tecnológica.

Dentre todas as melhorias realizadas, o VP destaca o trabalho realizado no aplicativo móvel do Sem Parar, que antes não possuía muitas opções de serviços e que, por isso contava com poucos downloads. Após o “makeover” o app conta agora com quase 1 milhão de downloads e notas acima de 4 nas lojas da Apple e Google, por conta das várias possibilidades de serviços que podem ser efetuados pelos usuários, sem a necessidade de entrar em contato com a Sem Parar “Hoje, as pessoas querem autosserviço, elas querem resolver as coisas por si mesmas.”

O executivo ressalta a importância da participação da área de negócios como um dos fatores de sucesso do projeto, já que havia um respaldo de que as melhorias realizadas impactariam de fato a cadeia de valor do Sem Parar.

Mudanças de pensamentos trazidas pelo Ágil

Scribeli explica que um dos fatores que tornaram esse projeto especial foi, além do benefício para o cliente —que gera retenção e fidelização na outra ponta —, a possibilidade de usá-lo como referência para a implementação da metodologia ágil no Sem Parar. “A grande herança desse projeto é que ele se tornou em um modelo de operação. Os squads que foram criados eles permanecem mobilizados para continuar melhorando a experiência do cliente.”

Além de toda a questão de aculturamento para a empresa — que contou com a ajuda de uma consultoria para a implementação correta do ágil —, uma das principais dificuldades encontradas dentro da equipe do VP foi no quesito mensuração dos resultados, que precisou ser completamente revisto para se adequar à nova metodologia, que não utiliza métricas que já eram conhecidas pela TI, como prazo de entrega ou conformidade com o valor de orçamento acordado.

“O mindset, quando você vai priorizar cada um dos ciclos de entrega é ‘Quais as ações que vão fazer esse cliente que acabou de chegar irá permanecer da empresa. Mas como você vai ter certeza de que aquelas ações que você entende que vão afetar o cliente de fato vão afetá-lo?’ E é só criando métricas que não são mais de TI que você descobre isso.”

O executivo destaca que, apesar dos desafios, o modelo atual proporciona muito mais vantagens ao permitir maior experimentação. “Como as priorizações são em ciclos muito curtos, você tem indicadores que estão medindo em tempo real o sucesso do que você está fazendo e se você está alcançando o seu objetivo ou não. Isso é importantíssimo para ir ajustando o rumo ao longo da jornada.”