Cinco passos para acabar com os estereótipos geracionais
Estereótipos de qualquer tipo são prejudiciais a uma organização, e isso inclui estereótipos geracionais. Veja como se livrar deles

Estereótipos de qualquer tipo são prejudiciais à sua organização. E estereótipos geracionais – Millennials são preguiçosos, questionadores, conectados e imediatistas; Baby Boomers são irritadiços e odeiam a mudança; Geração X … bem, odeia tudo e todos – são geralmente ruins.
Perpetuar esses estereótipos afeta negativamente a diversidade e a inclusão, bem como o engajamento, a produtividade e o moral, e torna o trabalho em equipe e a colaboração mais difíceis, senão impossíveis.
Alguns dos estereótipos mais abrangentes envolvem os Millennials; aqueles que têm cerca de 20 a 35 anos de idade, diz William A. Schiemann, CEO do Metrus Institute. Schiemann diz ser continuamente confrontado com confusão e mal-entendidos por parte dos clientes sobre as diferenças geracionais e os estereótipos que surgem desta confusão.
“O que é incrível é a freqüência com que os líderes organizacionais que entrevisto no Metrus Institute tentam rotular esses funcionários mais jovens como esquisitos, carentes, obcecados por tecnologia, despreparados para a vida organizacional ou dezenas de outros atributos. E há diferenças entre os Millennials de 20 a 25 anos de idade e os de 30 a 35 anos de idade. Os mais velhos têm metas mais claras, entendem as organizações corporativas melhor, são mais educados”, diz Schiemann.
Ele costuma pedir aos clientes para que descrevam as diferenças entre os indivíduos na faixa de 25 a 30 anos de idade. “Ouço sobre o quanto são introvertidos ou extrorvertidos, quão alta ou baixa são sua performance e criatividade, quão forte ou fraca é a sua mentalidade de serviço, o quanto são comunicadores bons ou ruins. A conclusão é que mesmo entre uma faixa estreita de Millennials, há enormes diferenças individuais. Encontramos mais diferenças dentro da mesma geração do que entre as gerações”, diz ele.
A chave para quebrar esses estereótipos e facilitar melhores relacionamentos é bastante simples: concentrar-se nos indivíduos e ampliar suas forças, ajudando-os a trabalhar suas fraquezas, diz Schiemann.
Você irá descobrir que as quatro gerações esperam o
seguinte de seus empregadores:
1 – Trabalhar em projetos desafiadores.
2 – Receber remuneração competitiva.
3- Ter oportunidades de progresso e chances de aprender e crescer em seus
trabalhos.
4 – Ser tratado de forma justa.
5 – Poder manter equilíbrio entre trabalho e vida pessoal.
E concordam sobre o que significa ser um grande líder:
1 – Alguém que lidera pelo exemplo.
2- Alguém que é acessível.
3 – Alguém que ajuda os outros a ver como suas funções contribuem para a
organização.
4 – Alguém que age como um treinador e mentor.
5 – Alguém que desafia os outros e delega responsabilidades.
Jennifer Deal, do Centro de Liderança Criativa, encontrou valores semelhantes entre os grupos etários – integridade, senso de família, espiritualidade, amor – bem como o desejo de aprender coisas novas e equilibrar trabalho e vida pessoa. São traços comuns a qualquer grupo geracional. Mas há muitas diferenças de personalidade, necessidades, e habilidades, estilo de trabalho e objetivos de vida. “Simplificando, devemos olhar mais para as diferenças individuais”, diz.
Mas como?
1. Expandindo a política de diversidade e inclusão
Se você não tem um programa voltado para diversidade e inclusão, você está atrasado, diz Schiemann. Muitos desses programas se concentraram principalmente em raça e gênero, e não conseguem abordar estereótipos geracionais de forma eficaz. Mas deveriam.
Rob Bruce, vice-presidente de estratégia da Kimble Associates, diz que é importante compreender o que as diferentes gerações podem trazer à mesa. Especialmente os Millennials. A pesquisa da Kimble, Billing and Burnout Report , entrevistou mais de 1,2 mil pessoas e descobriu que os Millennials podem ser mais responsáveis do que seus empregadores pensam.
Ao serem encarregados de gerir suas horas trabalhadas, cerca de um terço (32 por cento) dos inquiridos com idade entre 25 e 34 anos apresenta as horas faturáveis para o corretamente com exatidão, em comparação com 30 por cento dos entrevistados mais de 35. Cerca de metade (44 por cento) consegue gerir bem as horas trabalhadas em uma base semanal, mas esse número é maior (48 por cento) para aqueles com idade entre 25 e 34 anos.
“O folclore de que os Millennials não são organizados ou não são profissionais dedicados é grande. No entanto, com base no relatório Kimble, vemos que isso não é verdade. E, de fato, Millennials estão constantemente procurando ter feedback, e também são capazes de usar a tecnologia para equilibrar trabalho e vida pessoal”, diz Bruce.
“As questões reais nas quais os líderes devem focar são desempenho, inovação, serviço, qualidade na entrega e desejos do funcionário”, diz ele.
2. Focando no desejo de realização
É preciso conhecer bem a força de trabalho para tirar proveito das características específicas de cada pessoa e seus interesses e alinhá-los com tarefas e projetos. Se você tem um grande programador na equipe, você colocá-lo para resolver problemas difíceis no desenvolvimento ou manutenção de um software deve deixá-lo mais feliz e preodutivo que fazê-lo interagir com a equipe de marketing ou com os clientes.
Ajudar os gerentes e os funcionários a desenvolver as habilidades necessárias para aumentar sua satisfação irá alinhar e energizar as pessoas em muitas diferentes esferas da vida. O foco na realização pode ajudar a destacar diferenças e pontos fortes para tratar melhor as coisas.
“Os grandes gerentes são como chefs que combinam ingredientes únicos em uma refeição maravilhosa. Gerentes fracos, por outro lado, tendem a governar a partir de um único modelo de gestão, em vez de capacitar a equipe para atender as necessidades dos clientes de forma criativa” ele diz Schiemann.
3. Reservando um tempo para discutir as questões
Não deve ser difícil encontrar exemplos de prováveis estereótipos que não são verdadeiros. “O inverso também é verdade”, diz Schiemann.
Tirar um tempo para entender as questões de cada um em relação às tarefas e aos projstos, pode ser muito produtivo.
Criar um programa de tutoria ou mentoria
reversa também. Se você encontrar uma maneira de fazê-lo
corretamente, terá a inovação e a experiência combinadas com o pensamento
“fora da caixa”.
Segundo os especialistas, se você puder criar uma situação de tutoria onde
os millennials sejam tratados como valiosos, da mesma forma que os veteranos,
então você poderá criar um laboratório de ideias ou pensar em ambientes onde as
questões sejam discutidas de forma mais ampla.
“Há uma quantidade incrível de valor nos funcionários que estão na
empresa há cinco ou 10 anos. A ideia é, talvez, que estejam sedentários, mas na
realidade eles conhecem o negócio muito bem, sabem quem são seus clientes e a
concorrência, e o que é preciso para ser bem sucedido. Quando você os emparelha
com os millennials, que compreendem a nova cultura, as novas tecnologias e
novas formas de pensar que podem ser impactantes para o negócio, pode extrair
daí muita ideia boa. Mas é preciso que os grupos não sejam
reativos”, diz Lauren Stiller Rikleen, fundadora do Instituto Rikleen
para Liderança Estratégica.
4. Promovendo o Role Playing
O Role Playing é um modelo de treinamento focado nas Interacções Sociais.Jogos nos quais os participantes fingem ser outra pessoa, com carcaterísticas muito diferentes das suas.
Durante um treinamento ou uma festa da empresa e peça para que diferentes grupos assumam o comportamento dos membros de uma geração diferente ou de um grupo frequentemente estereotipado. Peça a outros membros para tratá-los como um membro desse grupo. Peça-lhes para projetar como alguém com esse “rótulo” iria falar e interagir. Desconfortável, certo? O objetivo desse exercício é destacar a rapidez com que as suposições são feitas e com que freqüência elas não são verdadeiras, diz Schiemann.
5. Evitando programas de tamanho único para todos
No 2016 Workplace Index, a Staples Business Advantage descobriu que programas de gestão que tratem todos da mesma forma são ineficazes no gerenciamento de várias gerações no local de trabalho porque as motivações s ão diferentes.
A geração Y quer se ver como parte de um todo. Para eles, as equipes são
sociais e compartilham soluções criativas para os problemas. Os membros
da equipe podem ensinar uns aos outros e aprender entre si. Esses
profissionais muitas vezes prosperam em ambientes de desenvolvimento
ágil, por exemplo.
Os Baby Boomers (46 por cento) e a Geração X (32 por cento) são mais motivados por um propósito, de acordo com a pesquisa do Staples Business Advantage. Isso significa que você tem que levar em conta fatores individuais quando você está tentando engajar, motivar e manter sua força de trabalho, diz Schiemann.
A geração Y é cheia de vontade de aprender e não quer ser encaixotada em
uma única função. Eles anseiam aprender novas habilidades e ter
oportunidade para experimentar coisas novas. Já os Baby Boomers são mais apegados ao seu job description”.
Gestores que adotarem uma abordagem única para administrar forças de
trabalho com idades diferentes vão acabar perdendo grande parcela de sua
equipe.
O percurso da carreira de um profissional baby boomer e de um
profissional Geração X, por exemplo, pode ser idêntico, mas os gerentes
têm que empregar um processo de treinamento diferente para cada um. O
baby boomer provavelmente verá a importância de cada passo ao longo do
caminho, mas o profissional mais jovem pode estar em busca de uma
gratificação a curto prazo por um trabalho bem feito.
Mas em vez de criar uma força de trabalho baseada nas
expectativas de uma geração, eles devem empenhar-se em manter
todos os profissionais focados nas metas e ser flexíveis o suficiente
para permitir que as pessoas cumpram estas metas como acharem
conveniente. A chave
é manter todos os profissionais focados na meta, e não nas diferentes
abordagens para atingir a meta. A meta será o solo comum em uma força de
trabalho com idades diversas.
Se o empregador cumprir a sua parte, e se organizar, e criar esse
ambiente onde todos ficarão mais do que cientes das suas atividades,
metas, equipes, subordinação e chefia, a tendência é que a coisa ande
com mais fluidez e produtividade.
O gerente pode satisfazer os dois lados sendo flexível e equilibrando as
atribuições delegadas com clareza ele deve dar aos funcionários a
liberdade e a flexibilidade para produzir resultados do seu próprio
jeito.