Do negócio para a tecnologia: a aposta do Banco Carrefour em uma liderança que fala os dois idiomas

Com quase duas décadas de casa e formação em produtos e estratégia, Vanessa Paulino de Souza assumiu há um ano a cadeira de Chief Information & Operating Officer (CI&OO) do Banco Carrefour com a missão de dissolver de vez a fronteira entre tecnologia e negócios, preparando o banco para escalar inteligência artificial (IA) com governança.

Vanessa não se define como uma “executiva nativa de tecnologia”. E é justamente essa a razão de ela estar onde está. Há um ano à frente de tecnologia, operações, cibersegurança e fraude do Banco Carrefour, a executiva chegou à cadeira de CI&OO depois de quase 19 anos de casa, uma trajetória construída quase inteiramente do outro lado da mesa, nos negócios.

Sua carreira começou no mercado financeiro e passou pelo Grupo Pão de Açúcar antes de aportar na unidade financeira do Grupo Carrefour, onde construiu uma trajetória marcada por visão de negócios: desenvolvimento de produtos, gestão de novos negócios e tudo o que envolve o portfólio financeiro do banco, incluindo cartões, empréstimos e demais produtos.

O ponto de inflexão veio por volta de 2016, quando o banco estruturou sua estratégia de transformação digital. Vanessa assumiu duas frentes centrais desse movimento, Customer Centric e Digital Channels, e participou da fundação do que hoje sustenta a agenda tecnológica da instituição: a construção do data lake, o desenvolvimento do aplicativo, a orientação do cliente para o atendimento digital, a automação de operações e a adoção de modelos ágeis de trabalho, com squads, tribos e equipes multifuncionais.

Na sequência, ampliou o escopo para uma visão ainda mais holística. A executiva assumiu planejamento estratégico, clientes e dados, respondendo por marketing, CRM, UX e toda a estrutura de dados, incluindo engenharia, analytics, modelagem e BI, além do roadmap estratégico de curto, médio e longo prazos do banco.

A mudança para a tecnologia aconteceu no ano passado, quando o então CTO do banco, Aydes Marques, assumiu a posição de CIO do grupo. O convite para Vanessa veio com um racional interessante: justamente por não ser técnica, ela seria a ponte ideal para aproximar tecnologia e negócios. “Eu que estive sempre de um lado da mesa, agora eu estou do outro lado da mesa”, brinca a executiva.

Fim dos silos no Banco Carrefour

A nomeação de Vanessa é, em si, uma declaração de princípios. Para ela, o modelo de especialidades estanques, em que tecnologia e negócio operavam com objetivos próprios e fronteiras bem demarcadas, está em processo acelerado de obsolescência.

“Antigamente, existia muita especialidade, muitos silos entre os objetivos de cada área”, observa. “Hoje essas especialidades estão se fundindo.” Nos fóruns sobre o futuro do trabalho de que participa, a executiva tem visto a mesma tendência. Segundo ela, com o avanço tecnológico, e em especial com a inteligência artificial, parte das especialidades está sendo automatizada e a capacidade de usar tecnologia a favor do negócio passa a ser a competência que une as duas estruturas.

Seu papel, define, é fazer essa conexão. A executiva busca garantir que os desafios estruturantes de tecnologia, que incluem evolução de plataformas e arquitetura, modernização de sistemas legados, estruturação e democratização do consumo de dados, letramento em dados e IA, não estejam descolados da agenda de negócios. “Esses desafios têm que estar absolutamente alinhados em uma visão estratégica do banco”, afirma. A pergunta que orienta a diretoria deixou de ser “o que é tecnologia e o que é negócio” para se tornar “o que é necessário dessas duas partes juntas para que o planejamento estratégico de longo prazo aconteça”.

IA, construir antes de escalar

Questionada sobre o estágio da inteligência artificial no banco, Vanessa é refrescantemente realista em um mercado dominado pelo hype. Escalar IA, diz, “é raridade”. Poucas empresas chegaram lá, e o Banco Carrefour não tem pressa de fingir que chegou.

A fase atual é de entrada estruturada e governada no universo da IA, uma postura que ela atribui à própria essência da instituição. “Até pela essência de ser um banco, temos muito essa preocupação de fazer o uso dessas novas tecnologias de uma forma muito governada”, assinala.

Mas a base vem sendo construída há anos. O banco investiu pesado na estruturação de sua camada de dados, como coleta, organização, acuracidade, e no letramento das pessoas para o uso dessas informações, fundação que a executiva considera indispensável para qualquer ambição em IA. Em paralelo, antes mesmo do boom da IA generativa, a instituição avançou na automação de processos operacionais.

Hoje, os casos de uso priorizados são aqueles em que o retorno já é comprovado: codificação e esteira de desenvolvimento. Nas tribos, a escrita de histórias com apoio de IA já rendeu casos de sucesso, liberando tempo dos product owners para análises mais complexas. “Estamos começando por aquilo que traz eficiência, que traz produtividade, que olha para o nosso core”, explica.

A executiva reconhece, porém, a distância entre esse estágio e as duas fronteiras seguintes, que inclui o uso escalável de IA e a geração de insights de negócios pela tecnologia. “Talvez seja a grande vontade de todo mundo, mas ainda não é a realidade da maioria”, pondera. No radar do banco está a construção de uma plataforma de agentes, organizados por capacidades, que permita escalar o uso de IA por todas as estruturas da organização.

Desafio de pessoas

Há, no entanto, um obstáculo que Vanessa coloca no mesmo patamar do investimento e da adoção tecnológica, a capacidade das pessoas. A escassez de profissionais capacitados no mercado brasileiro para desenvolver a esteira de IA é uma preocupação explícita e a resposta do banco passa por uma esteira educacional própria.

A lógica é a mesma que dissolve os silos. Se negócios e tecnologia se fundem, todo mundo precisa estar capacitado a usar IA, não apenas os times técnicos. O banco trabalha hoje em como governar e tracionar esse uso, quais estudos de caso selecionar de acordo com a estratégia, como formar os times de casa, como estruturar a capacitação. A IA é um dos pilares do planejamento estratégico, encabeçado pela estrutura de tecnologia em conjunto com dados, sempre com a cibersegurança como pilar fundamental do tema.

Cibersegurança: de disciplina técnica a responsabilidade transversal

A cibersegurança, hoje alocada no pilar de tecnologia, vive no banco um movimento de transição. “Ela é muito mais tech do que transversal, mas a gente está trabalhando para que se torne transversal”, admite Vanessa.

A estratégia se apoia no conceito de security by design: toda esteira de produto deve incorporar, desde a concepção, a preocupação com segurança e vulnerabilidades, garantindo aderência dentro da companhia e mitigação de riscos antes que o produto chegue ao cliente. O time de cyber já atua hoje junto a toda a jornada de produtos, e os vínculos naturais com infraestrutura, sustentação, monitoramento, arquitetura e DevOps explicam por que a disciplina permanece sob o guarda-chuva de tecnologia.

Mas a executiva não tem dúvidas sobre o destino. Com a digitalização crescente, o uso cada vez mais democratizado de dados e a expansão da IA, a cibersegurança será inevitavelmente uma realidade de todos. “Já é uma preocupação muito forte dentro das organizações e vai tomar uma proporção muito maior”, projeta.

Transversalidade de produto

No plano de negócios, o projeto que define 2026 para o Banco Carrefour atende pelo nome de transversalidade. O grupo opera no Brasil com três unidades de negócio no varejo e atacado — Carrefour, Atacadão e Sam’s Club —, e o banco, com mais de 35 anos de história, é a unidade de negócios que permeia todas as outras.

A aposta é transformar esse DNA em proposta de valor para o cliente. O cartão de crédito, carro-chefe e produto core do banco, era historicamente restrito à bandeira de origem. O cartão Carrefour valia no Carrefour, o do Atacadão no Atacadão. A liberação do uso cruzado mudou esse jogo e quem tem cartão Carrefour pode usá-lo no Atacadão com os benefícios do Atacadão, e vice-versa, incluindo o Sam’s Club, postos de combustível e drogarias.

Por trás da mudança operacional há um conceito maior, o de posicionar o Grupo Carrefour no Brasil como um ecossistema “muito completo, muito robusto, como poucos no Brasil”, nas palavras da executiva. E há uma métrica de negócio clara: principalidade.

“É importante para o banco se tornar o principal instrumento do consumidor”, afirma, completando que o desejo se estende para cartão, seguro ou empréstimo pessoal. O ganho de experiência do cliente vem acompanhado do ganho financeiro, conta. Mais principalidade significa trazer o cliente para dentro de casa, tirá-lo do competidor e aumentar volume.
Rituais acima do discurso

Como se quebra um silo na prática? Para Vanessa, a resposta não está em campanhas de comunicação nem apenas em letramento. Está em ritual. “Falar é importante, mas tem uma coisa que é fundamental, o ritual. Eu não conheço nada mais eficiente do que garantir rituais na companhia para colocar todo mundo na mesma página”, defende.

O banco mantém um processo de governança de iniciativas e estratégia sustentado por rituais em todos os níveis, nas squads, no comitê executivo, no conselho, com periodicidade definida e rigor na execução. São esses encontros que garantem que todas as áreas falem a mesma linguagem, compartilhem os mesmos parâmetros de prioridade e enxerguem o próprio impacto no objetivo comum. O letramento, na visão dela, é fundamental para temas específicos; para alinhamento estratégico, nada substitui o ritual.

A mesma governança serve de antídoto para as duas reações típicas dos times diante da IA. O medo e o entusiasmo desordenado. De um lado, o diálogo aberto sobre o caminho do banco e seu papel na formação dos colaboradores reduz resistências. De outro, o processo estruturado de escuta de demandas evita que “cada um saia fazendo uma iniciativa” sem benefício coletivo. As ideias são avaliadas, e as que fazem sentido estratégico evoluem para estudos de caso, com transparência e acesso para todos. Vanessa compara o momento ao movimento data driven de anos atrás, quando o letramento em dados deixou de ser nicho para virar competência universal. “Todo mundo tem uma visibilidade de que, em alguma medida, é um caminho sem volta.”

Liderança colaborativa

Vanessa se descreve como uma líder colaborativa, que gosta de estar na mesa de discussão. Mantém rituais semanais com seus reportes diretos e pratica skip level para ouvir quem está na operação. Afinal, com mais de 300 colaboradores na estrutura, “as dores são diferentes” em cada nível. A divisão de papéis é clara. “Os especialistas e os técnicos são eles. Eu trago a visão estratégica e o link com o negócio”, indica.

Sua função primordial, define, é dar visibilidade à tecnologia não como enabler, mas como pilar estratégico, fundamental para o crescimento, a sustentação, a inovação e a geração de valor do banco.

Há, porém, um dado que ela mesma destaca. Seus oito reportes diretos são todos homens. A executiva não foge do tema. O grupo tem meta de alcançar 50% de mulheres em cargos de gestão e liderança até 2030, e o banco já exibe equidade no comitê executivo, com igual número de homens e mulheres, além de boa representatividade feminina na média liderança de tecnologia. O gargalo está na alta liderança técnica, um desafio que ela reconhece como estrutural do mercado, ligado inclusive à formação, ainda predominantemente masculina nas carreiras técnicas.

Para Vanessa, a diversidade não é pauta acessória. É, sim, estratégia de negócio. Com um ecossistema que atende públicos de perfis muito diversos, o banco acredita que times diversos, em gênero e além, produzem soluções mais criativas e experiências mais assertivas para cada cliente. “Nos tornamos mais completos para os nossos clientes”, resume. “E para a tecnologia que está a serviço do cliente não é diferente”, finaliza.

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