5 pontes C-level que todo líder de TI deve construir

Os líderes de TI sabem há anos que ter “um lugar à mesa” é essencial para seu sucesso. Sem percepção e influência sobre as principais decisões e prioridades organizacionais, os CIOs ficam em desvantagem quando se trata de lançar e apoiar iniciativas que ajudarão o negócio a prosperar.

Mas hoje em dia, aquele lugar à mesa, onde o CEO e outros altos executivos definem e mapeiam a estratégia de negócios, não é mais suficiente. Cada função de negócios é impulsionada pela tecnologia hoje e a maioria está pedindo mais dela. E como cada função de negócios tem seus próprios desafios e oportunidades, um CIO inteligente precisa entender essas diferenças – e construir relacionamentos individuais com os líderes de cada uma dessas áreas funcionais, não apenas com o CEO ou o C-suite como um grupo.

Isso é especialmente verdadeiro quando áreas funcionais fora da TI compram rotineiramente sua própria tecnologia e contratam seus próprios profissionais de tecnologia, diz Irving Tyler, Distinto Analista VP do Gartner e ex-CIO da Quaker Chemical e IMS Health. Uma pesquisa recente do Gartner descobriu que 41% dos funcionários fora de TI são “tecnólogos de negócios” que passam pelo menos parte de seu tempo trabalhando em tecnologia.

Os líderes das várias áreas funcionais de uma organização tendem a ter necessidades e prioridades diferentes. Os líderes de marketing podem estar ansiosos para experimentar novas tecnologias que facilitem as compras dos clientes ou ajudem a coletar dados valiosos sobre eles. Os líderes financeiros podem estar mais interessados em automatizar processos para evitar a contratação de mais pessoas do que o necessário. Os líderes de RH podem estar mais preocupados em proteger os dados pessoais dos funcionários e garantir que sistemas infalíveis, como folha de pagamento, nunca sejam desativados.

“Do outro lado da mesa, os relacionamentos são todos diferentes para mim, e a maneira como eu trabalho, abordo e envolvo cada um deles é muito diferente”, diz Rose Chambers, CIO da Segra, empresa de rede de fibra com sede em Charlotte, N.C. “Não existe um tamanho único que sirva a todos”.

Para colaborar melhor com seus colegas C-level, Chambers faz questão de se encontrar individualmente todas as semanas ou a cada duas semanas com cada líder funcional, mesmo que não haja nenhum problema ou projeto urgente para discutir.

“Eu me certifico de entender o que está acontecendo no espaço deles e que eles também entendam o que está acontecendo no meu espaço”, diz ela. “Você precisa ter certeza de que está construindo esses relacionamentos, mesmo quando não precisa deles, porque esperar para construí-los até precisar deles não é um bom ponto de partida”.

Aqui estão alguns dos relacionamentos mais importantes para os CIOs construírem, como esses relacionamentos diferem uns dos outros e com o que cada um desses líderes funcionais provavelmente se preocupa mais.

Diretor de marketing

Kashif Naqshbandi, CMO da empresa de recrutamento e treinamento de talentos de tecnologia com sede em Londres, Tenth Revolution Group, se reúne cerca de uma vez por mês com o CIO da Tenth Revolution, Mark Hill. “Há uma quantidade significativa de cruzamento entre nossas áreas. Certamente, o marketing está mais focado em tecnologia do que antes”, diz Naqshbandi.

Esse relacionamento próximo ajuda Naqshbandi a obter adesão do restante da liderança para novas iniciativas de tecnologia, diz ele. “Qualquer tipo de investimento em tecnologia em que estou pensando, desde o primeiro dia trago Mark porque preciso tê-lo a bordo primeiro”, diz ele. “E então, basicamente, conseguimos que os outros membros do C-level concordem que este é um investimento que vale a pena”.

Esse tipo de patrocínio conjunto e entendimento comum das metas de negócios é fundamental, acrescenta Naqshbandi. “Ser CIO não é apenas garantir que os e-mails funcionem. É trabalhar em conjunto sobre qual é o cenário de longo prazo e como será a pilha de tecnologia no futuro”.

No caso da Décima Revolução, também significa atualizar os sistemas para atender a um novo e mais exigente segmento de mercado. A empresa já se concentrou em empresas de pequeno a médio porte. “Agora, temos uma pegada bastante grande com clientes corporativos”, diz Naqshbandi. “Temos que nos alinhar nos sistemas, processos e entrada no mercado que nos trazem mais desse tipo de cliente. Isso requer um acordo sobre visão, estratégia e necessidades, e como vamos chegar lá”, diz ele. “Não podemos fazer isso sem ter um parceiro de TI totalmente comprometido com isso”.

Diretor financeiro

Em uma pesquisa recente da empresa de software financeiro Coupa, 33% dos CFOs disseram sentir mais tensão com os CIOs do que com qualquer outro líder em sua empresa.

Qual é a fonte de toda essa tensão? Uma explicação pode ser as mudanças recentes na economia, diz Tony Tiscornia, CFO da Coupa.

“Acho que o papel dos CIOs é equipar os negócios com a melhor tecnologia para administrar os negócios a longo prazo e criar crescimento”, diz ele. “Acho que, no curto prazo, os CFOs estão realmente reduzindo os orçamentos. Quando as taxas de juros eram muito, muito baixas e o dinheiro era quase de graça, tudo girava em torno do crescimento. Agora estamos em um lugar onde os CFOs frequentemente forçam os negócios e os CIOs a fazerem concessões. Se você quiser trazer essa nova solução, terá que cortar uma outra”.

No entanto, os CFOs ainda querem investir em automação, diz ele. “A automação vai ser muito mais barata do que contratar novas pessoas, treiná-las, ter rotatividade etc.”, diz ele. “Talvez potencialmente tendo uma dispensa porque você acaba tendo muitas pessoas”.

E, diz ele, apesar da necessidade de limitar os custos durante esses períodos de juros altos, os CFOs não querem sufocar a inovação. “Quero que os CIOs saibam que nem tudo se resume aos resultados financeiros”, diz ele. “Os CFOs também se preocupam muito com a receita”.

Diretor de recursos humanos

Com os líderes de marketing, o maior desafio pode ser gerenciar o número cada vez maior de novas ferramentas que os usuários desejam ou já obtiveram, diz Chambers. “Por outro lado, com meu líder de RH, estou indo mais ativamente até ela e dizendo: ‘Ei, acredito que há coisas que podemos fazer por você’”.

Os executivos de RH tendem a ser mais cautelosos do que outros líderes funcionais quando se trata de experimentar novas tecnologias, e por boas razões. Primeiro, eles estão lidando com dados pessoais confidenciais dos funcionários que devem ser cuidadosamente protegidos. E segundo, eles trabalham com sistemas que não devem cair, aconteça o que acontecer. Os usuários podem ficar muito aborrecidos se, digamos, uma aquisição importante não for concluída. Mas isso não é nada comparado a como eles reagirão se seus contracheques não chegarem a tempo.

Daragh Mahon, CIO da empresa de logística Werner Enterprises, estava muito ciente dessas duas questões quando ingressou na empresa há cerca de três anos. Um de seus primeiros projetos foi realizar uma migração planejada de um sistema baseado em mainframe para o Workday. “Acho que há um nível de sensibilidade sobre os dados em geral em qualquer organização, mas aumenta quando se fala em dados de RH”, diz ele.

A segunda diferença entre RH e outras áreas é que há um nível maior de empatia pelos funcionários, diz ele. Obviamente, o trabalho da TI em geral é “facilitar a vida dos funcionários para que eles possam se concentrar em fazer seu trabalho em vez de se concentrar na tecnologia”, diz ele. “Mas quando você trabalha com um líder de RH, há um nível de empatia pelo funcionário que pode não existir em outras funções. Acho que um líder de RH traz isso automaticamente para a mesa. Portanto, é realmente pensar na experiência do colaborador, que pode ter uma influência enorme na satisfação do funcionário”.

Diretor de operações

Embora um COO seja simplesmente o segundo executivo depois do CEO, ele também pode supervisionar as operações de uma empresa. E a tecnologia de operações (OT) evoluiu bastante nos últimos anos. Os dispositivos de operações já foram completamente desconectados do restante dos sistemas da empresa – e às vezes separados por um “lacuna de ar”. Eles também eram frequentemente antiquados.

Mas OT mudou significativamente, misturando-se frequentemente com TI. “Essa separação existia porque quando comprávamos tecnologia operacional, mesmo que ela gerasse informações, ela ficava por conta própria”, diz Tyler. “Agora, que os equipamentos foram substituídos por coisas cada vez mais inteligentes e, de repente, as pessoas descobriram que os dados que aquele equipamento produz podem nos dar outra fonte de insight. E assim, o CIO se envolve, cada vez mais, com esse tipo de coisa”.

Na empresa de infraestrutura de internet Segra, “[o departamento] operações não está apenas fazendo nossa entrega de serviços e provisionando nossos clientes, eles também estão fazendo todo o nosso monitoramento proativo da rede e respondendo a tíquetes de problemas”, diz Chambers. “Eles são um dos meus maiores clientes e estão gerenciando esse coração do negócio”.

Onde vendas e marketing estão ansiosos para experimentar a tecnologia mais recente, as equipes de operações podem ser um pouco mais céticas quando apresentadas a novas ferramentas, acrescenta ela. “A curva de mudança para eles é bastante íngreme e os cenários com os quais lidam são bastante complexos. Portanto, eles são um pouco mais cautelosos quando se trata de mudanças”. Mas assim que decidirem adotar uma nova tecnologia, diz ela, farão o esforço que a mudança exige. “Eles estão dispostos a passar por essa jornada de mudança com você, porque geralmente estamos resolvendo algo que é um ponto problemático para eles”.

No momento em que escrevo, Chambers e sua equipe estão prestes a lançar uma implantação do ServiceNow para substituir as plataformas de fluxo de trabalho e tíquetes de problemas da Segra. Tanto o software quanto o integrador que auxiliará na implantação foram selecionados em um processo conjunto envolvendo operações e TI. Cerca de 20 usuários de diferentes funções nas operações foram convidados a ver as demonstrações e dar sua opinião, diz Chambers. Nas demonstrações, os fornecedores foram solicitados a simular vários processos específicos pelos quais os funcionários da Segra devem realmente passar como parte de seus trabalhos.

“O fato de termos pedido a todos que seguissem o mesmo projeto realmente os ajudou a separar o ruído e olhar para a plataforma”, diz ela.

Também criou muito buy-in. “Os usuários nunca haviam sido levados a um processo como esse”, diz ela. “Foi muito bem recebido e contribuiu para fortalecer essa parceria”.

Os usuários de operações têm muitas pressões e responsabilidades, acrescenta ela, e a mudança para um novo sistema inevitavelmente aumentará essa carga de trabalho, pelo menos inicialmente. Mas por terem participado do processo de seleção, a maioria parece estar entusiasmada com isso. “Começamos oficialmente com o integrador na próxima semana, e há muito burburinho e empolgação”, diz ela.

Chief Risk Officer, Chief Information Security Officer, General Counsel

Dependendo da sua organização, supervisionar a segurança cibernética, a conformidade e o risco pode recair sobre um líder funcional diferente. Mas, seja quem for, é sempre bom ter um aliado na hora de proteger os dados e proteger sua rede de intrusos. Isso é especialmente importante nos dias de hoje em que os sistemas e softwares priorizam a nuvem, quando os departamentos de fora da TI geralmente compram produtos baseados na nuvem diretamente dos fornecedores e nem sempre entendem os problemas de segurança que podem surgir como resultado.

Às vezes, eles nem sabem que estão fazendo uma compra de tecnologia, diz Bryan Lewis, CIO da McIntire School of Commerce da Universidade da Virgínia. “Se estou comprando um sistema de tecnologia, sei que preciso preencher as informações corretas de segurança cibernética”, diz ele. “Se estou comprando serviços de um consultor, fica muito mais nebuloso porque não há visibilidade real na aquisição quanto ao que está nos bastidores”.

Isso pode ser perigoso porque consultores terceirizados podem obter acesso aos dados da universidade sobre seus 21.000 alunos. “Os acordos de dados são muito, muito nebulosos”, diz Lewis. “Portanto, se eles estão analisando ou coletando dados sobre alunos em potencial ou alunos atuais, não importa que estejam coletando os dados. Ainda somos responsáveis por isso porque são nossos dados”.

Navegar nessas questões requer sutileza. “Já vi isso acontecer onde basicamente não conseguimos assinar contratos por seis meses porque há muita verificação do que será feito e onde, e isso retarda todo o processo e nenhum trabalho é feito”, diz Lewis. “Por outro lado, vi departamentos basicamente contornarem completamente o processo de verificação. E então há esse reconhecimento tácito de que não há acordo com o Fornecedor X, e eles estão processando os dados dos alunos, e alguém terá que lidar com isso em algum momento”.

Felizmente para ele, Lewis não tem participação no estabelecimento de políticas de segurança cibernética. Isso é feito pelo CISO para a universidade como um todo, que se reporta ao CIO da universidade. Lewis trabalha em estreita colaboração com o CISO, tanto por causa de sua função como CIO da McIntire quanto porque ele também é um membro do corpo docente que ensina segurança cibernética. “Falo com o CISO praticamente todas as semanas, muitas vezes sobre assuntos práticos ou assuntos de aula”, diz ele. “Mas todo mês, ele coordena todos nós na universidade para falar sobre políticas e quaisquer novos requisitos federais e estaduais que seremos responsáveis por implementar”.

Quando se trata de fortalecer a segurança, “é muito importante para alguém como eu tentar dialogar sobre o quadro geral”, diz ele. O que o mantém acordado à noite, porém, é que sem relacionamentos fortes, essas conversas podem nunca acontecer.

“Coletamos dados sobre o ciclo de vida de nossos alunos desde quando estão no ensino médio até quando são ex-alunos de 90 anos”, diz ele. “Na verdade, isso atravessa cinco, seis, sete departamentos diferentes. E, portanto, é necessário manter o diálogo em um nível mais alto, para garantir que não estamos vendo apenas a árvore, mas a floresta de como estamos usando esses dados”.