Todas as jornadas digitais dependem da aceitação dos resultados finais pelos usuários. Portanto, se sua empresa está procurando se transformar em um negócio digital, você deve envolver os usuários finais na avaliação, seleção, teste e implantação da tecnologia e dos serviços que tornarão sua transformação digital possível.
Funcionários internos, clientes, parceiros de negócios – qualquer pessoa que vivencie os resultados de sua transformação em primeira mão deve fazer parte de sua estratégia digital. Fazer o contrário é falhar no tribunal.
“Os usuários finais estão mais próximos da fonte de conhecimento”, diz Carlos Sanchez, CIO da Suez Water Technologies and Solutions, uma empresa que fornece tecnologia de processamento de água. “São eles que entendem o desafio. Eles conhecem as verdadeiras necessidades da operação. Se você não incluí-los, se adicionar muitas camadas para construir as ferramentas digitais, você corre o risco de algo se perder na tradução – o que acaba afetando a velocidade e adaptabilidade”.
A empresa de consultoria The Hackett Group, em seu relatório “2021 Key Issues Study”, descobriu que as empresas têm “um recorde aquém do ideal para atender às expectativas quando se trata de coisas como automação, captura inteligente de dados, computação cognitiva e assim por diante”, diz Chris Key, Diretor Sênior e Líder Global de Prática de Consultoria de TI na empresa.
“Atribuímos esse desempenho aquém do ideal ao negócio ou TI agindo em silos, e não fazendo parceria uns com os outros e suas partes interessadas para ter uma expectativa clara do que essas ‘tecnologias digitais’ podem ou não fazer”, diz Key.
A seguir estão cinco maneiras pelas quais as organizações podem envolver os usuários em suas estratégias digitais – e assim aumentar a probabilidade de sucesso digital.
Envolver os usuários na identificação de objetivos e definição de expectativas é crucial, diz Key. “Esses usuários também são os que normalmente têm o conhecimento mais íntimo do processo ou problema que [você] está tentando melhorar”.
Qualquer pessoa na organização que seja afetada por mudanças ou novas tecnologias deve estar envolvida até certo ponto, diz Key, acrescentando que “princípios como design centrado no ser humano, design thinking e mapeamento da jornada do cliente são úteis”.
Ao supervisionar a transformação, os líderes de TI e de negócios precisam ser centrados nas pessoas, em vez de na tecnologia, para garantir que o resultado seja apropriado para a história, cultura e ambiente da organização, diz Key. O envolvimento contínuo com os usuários é, junto com a medição da satisfação, a técnica mais eficaz para elevar as experiências do usuário final, diz ele.
“As organizações de TI precisam se engajar no gerenciamento de relacionamento no nível de negócios ou função [para] solicitar e obter uma compreensão dos objetivos gerais de negócios das partes interessadas internas”, diz Key. “Sem esse envolvimento, há potencial para desperdício de esforço [e] recursos e a solução final não fornece nenhum valor adicional para a organização”.
Werner Enterprises, uma empresa de transporte e logística, em parceria com a Trucker Tools está lançando um novo portal da web e aplicativo móvel para modernizar e disponibilizar ferramentas de autoatendimento em sua rede de mais de 30.000 operadoras. O esforço faz parte de sua iniciativa de transformação digital Werner EDGE.
“Contamos com a ajuda de um grupo de consultoria de operadoras para levar essas soluções ao mercado, e eles têm sido fundamentais no teste de aceitação do usuário, fornecendo feedback e nos ajudando a moldar nossa estratégia de implantação para garantir que atingimos a marca em nossa comunidade de usuários com a mesma eficácia possível”, diz Daragh Mahon, CIO da empresa.
O grupo consultivo da operadora permite o teste beta para ajudar Werner a encontrar e resolver problemas antes do lançamento. “Então, empregamos a liberação seletiva de nosso produto para públicos maiores, enquanto o trabalho de ajuste e acabamento continua no produto”, diz Mahon. “Todas essas etapas progressivas reduzem os riscos e garantem experiências agradáveis para o usuário final com a definição de expectativa adequada ao longo do caminho”.
Se os projetos não envolvem usuários finais, “então é mais provável que desperdicemos recursos perseguindo possibilidades arriscadas, em vez de abordar necessidades específicas não atendidas”, diz Mahon.
Se as pessoas mais afetadas por uma transformação digital não têm voz nas formas digitais emergentes de fazer negócios, como as empresas podem ter certeza de que estão fazendo a coisa certa?
Receber feedback de usuários e clientes regularmente pode ajudar a orientar os planejadores de transformação quando eles estão construindo novas plataformas ou projetando serviços. Aqui, pesquisas de satisfação e grupos de foco têm se mostrado eficazes em obter o pulso dos usuários finais, diz Key, e devem fazer parte do esforço de transformação digital.
“Obter feedback do cliente é uma oportunidade real de atingir um novo nível de satisfação, independentemente do setor”, diz Carley Dillon, Vice-Presidente de Experiência do Cliente da Brighton Jones, uma empresa de consultoria financeira. “Sem isso, você perde a capacidade de envolver os clientes no que eles precisam e também perde a oportunidade de maior inovação”.
Quando Dillon trabalhava na Nike, havia uma mentalidade instilada pela alta administração de pedir a opinião dos atletas, que na verdade eram os usuários finais. “Tornou-se uma segunda natureza pedir feedback, e é uma mentalidade que eu trouxe para a minha função em Brighton Jones”, diz ela.
Brighton Jones usa o Modelo Kano, uma teoria que analisa a satisfação e a funcionalidade do cliente para analisar recursos básicos, serviços diferenciados e outros fatores que “surpreendem e encantam” os clientes para maximizar a satisfação e o engajamento. “Analisamos ofertas nesta escala para entender melhor as necessidades e o envolvimento do cliente”, diz Dillon.
A empresa também realiza uma pesquisa anual em áreas como satisfação geral e, recentemente, lançou uma ferramenta proprietária de métrica de engajamento do cliente que examina os serviços ao cliente, o engajamento da comunidade e a participação em eventos para ajudar a empresa a entender o quão engajados seus clientes estão.
“Também usamos uma abordagem de design thinking para trabalhar com nossa comunidade para testar a experiência do cliente”, diz Dillon. “Estamos no estágio de concepção de como será um eventual aplicativo de Brighton Jones, projetando wireframes que mapeiam como será a experiência do usuário do ponto de vista da tecnologia e uma perspectiva de design para testar como será a experiência geral”.
Mais empresas estão adotando plataformas de desenvolvimento no-code ou de low-code, que permitem aos programadores e não programadores criar aplicativos por meio de interfaces gráficas de usuário e configuração em vez da programação de computador tradicional.
“Estamos evoluindo para um ambiente de low-code/no-code, onde os usuários finais operacionais terão a capacidade de desenvolver seus próprios aplicativos com base em sua experiência operacional”, diz Sanchez da Suez.
Essas plataformas usam microsserviços visuais e/ou pré-construídos para construir ou adaptar aplicativos junto com processos específicos, diz Sanchez. “Isso não só libera recursos de TI, mas traz essa capacidade de design para o usuário final, exatamente onde é necessário”, diz ele. “É um momento emocionante porque mudará a maneira como tudo é feito”.
Conforme a Suez desenvolve sua abordagem no-code/low-code, a primeira coisa que ela precisa fazer é identificar as áreas do negócio que têm a maior necessidade de flexibilidade. “Onde temos a melhor oportunidade de implementar uma abordagem no-code/low-code?” Sanchez diz. “Quais áreas têm a maior necessidade de personalização?”
O uso de ferramentas como mapeamento de fluxo de valor para analisar e identificar processos que são de alto contato ou requerem níveis significativos de manipulação do Excel ajudará a identificar áreas de oportunidades, diz Sanchez.
A partir daí, a empresa selecionará o conjunto crítico de stakeholders. “Esses indivíduos não precisam ter uma mentalidade de codificação, mas sim operacional”, diz Sanchez. “Embora você possa pensar que a lógica padrão ou as habilidades baseadas em STEM são mais importantes, na verdade são as habilidades básicas, como priorização, resiliência e empatia, que podem construir credibilidade conforme os usuários finais moldam soluções que impactam várias equipes”.
O ponto principal é construir a combinação certa de usuários finais que representem um ponto de vista multifuncional e diverso, diz Sanchez. “A diversidade é muito importante. Cada pessoa consome e valida as informações de maneira diferente, e muita tecnologia envolve troca e implantação de informações”, afirma.
Suez também precisará entender como implantar ferramentas e que tipo de governança e formato estruturado são necessários para garantir o sucesso. “A implantação desse tipo de ferramenta requer uma mudança de mentalidade entre os usuários finais e um verdadeiro entendimento da ética do desenvolvimento agile”, diz Sanchez. “Definir um produto mínimo viável e mudar continuamente para melhorar. Essas ferramentas são intuitivas, interativas e oferecem uma ‘abordagem Lego’ para a construção de soluções”.
Por último, é importante construir uma “métrica de saúde” com a plataforma para criar os principais indicadores de desempenho que medem a adoção e a taxa de uso do aplicativo desenvolvido. “Esta será uma contribuição importante para a governança geral, permitindo-nos identificar bolsões de forte adoção e áreas onde precisamos oferecer mais suporte dos especialistas no assunto”, disse Sanchez.
Centros de excelência são equipes ou entidades compartilhadas que fornecem liderança, melhores práticas, pesquisa e suporte para uma área de foco, como a transformação digital. Eles fornecem uma oportunidade de envolver os usuários finais em projetos emergentes.
A Lawson Products, uma distribuidora industrial de produtos de manutenção e reparo, buscou melhorar a velocidade e eficiência de uma importante oferta de serviço para seus clientes mais valiosos – a capacidade de obter itens exclusivos de manutenção, reparo e operações (MRO) que não são disponível em sua oferta regular.
“O processo nunca foi tão rápido ou eficiente quanto gostaríamos”, diz Kevin Hoople, CIO. Como esses itens não estão nos sistemas de Lawson no início, envolve várias etapas para coletar a solicitação, capturar a pesquisa de sourcing, carregar os dados necessários nos sistemas de gerenciamento de informações de produtos e planejamento de recursos empresariais (ERP) da empresa e disponibilizar itens em o sistema de pedidos de vendas.
“Este projeto envolveu o uso do software SAP Fiori e SAP Workflow para facilitar a comunicação homem-máquina, máquina-máquina e máquina-a-homem”, diz Hoople.
Para avançar o projeto, Lawson alavancou seu centro de excelência. “Além das funções típicas de TI, como analistas de negócios, desenvolvedores de software, etc., também temos funções para não membros de TI de nosso centro de excelência”, diz Hoople. “Isso inclui proprietários de processos que desempenham um papel fundamental na priorização de projetos de TI e na atribuição de recursos que não sejam de TI para auxiliar nos projetos”.
Os proprietários de processos são normalmente especialistas no assunto com conhecimento de tecnologia que entendem o impacto do usuário nas decisões de design e estão mais bem posicionados para realizar o teste de aceitação do usuário e treinamento, diz Hoople.
“Neste exemplo de projeto, muitas áreas funcionais foram afetadas, então contamos não apenas com a equipe de TI e membros [do centro de excelência] do grupo ‘especial’, mas também puxamos líderes de processos de outras áreas e garantimos que os proprietários de processos nessas áreas estavam no loop”, diz Hoople. O projeto foi concluído com sucesso. “Agora estamos mais rápidos em responder às solicitações dos clientes”, e os representantes de vendas melhoraram a visibilidade do status das solicitações, diz ele.
Os usuários finais não apenas podem desempenhar um papel consultivo no desenvolvimento de novas soluções digitais; eles podem ser os instigadores da inovação e/ou testar novas ideias.
“Eu chamo isso de princípio do espaguete e ele pode ser aproveitado na transformação digital”, diz Lars Sudmann, um consultor de gestão focado em questões de transformação, referindo-se ao ditado sobre jogar espaguete contra a parede para ver o que gruda – como uma forma de descrever o processo de testar novas ideias.
“O mercado é a ‘parede’ sobre a qual lançam suas novas ideias”, diz Sudmann. “Para alavancar proativamente o princípio, recomendo que um certo grupo de exploradores entusiastas precise ser identificado. Faz parte do trabalho deles testar coisas e novas tecnologias digitais e, com isso, eles se tornam parte da transformação”.
Esse grupo também pode fazer parte de um grupo campeão ou acelerador, diz Sudmann. “Em vez de empurrar os programas de cima para baixo, os campeões do usuário final compartilham sua jornada”, diz ele. “Em vez de apenas comunicações de cima para baixo e exemplos teóricos dos efeitos da transformação digital, certifique-se de coletar e compartilhar histórias de sucesso da vida real dentro da organização. Colete sucessos verdadeiros do usuário final e, em seguida, invista em ótimas habilidades de narrativa para transmiti-los de forma autêntica para a organização em geral.
Na consultoria global ICF, que auxilia clientes nas transformações digitais e está atualizando sistemas para modernizar seu ambiente de TI, é vital envolver os usuários finais em projetos inovadores.
“Durante os esforços de transformação, realizamos experimentos para validar nossas suposições iniciais com base no feedback do usuário”, diz Kyle Tuberson, CTO da ICF. “Mesmo depois de implementar ganhos rápidos ou protótipos escaláveis que mostram os primeiros sucessos e agregam valor, retornamos aos usuários para testes completos, feedback e observações. Isso nos permite coletar dados para personalizar ainda mais as soluções e permanecer no caminho certo”.
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