Grandes líderes de TI devem ser bons gestores

Sempre rejeitei a frase que diz que os líderes fazem a coisa certa e os gestores fazem  certa a coisa, implica dizer que os líderes e os gestores são pessoas diferentes. Bons líderes (definitivamente bons TI líderes) são adeptos a gerir pessoas (incluindo outros executivos), projetos, finanças e contratos. Líderes de TI que falharam ou decidiram não gerir todas essas áreas, dentro das suas organizações, correram o risco de ruírem suas carreiras e destruírem muitos negócios valiosos.

Por outro lado, excelentes líderes de TI falharam porque não executaram bem todas suas competências essenciais. Por exemplo, um vice-presidente que trabalhou para mim parecia ser um excelente líder. Demonstrava habilidades como iniciativa e motivação. Ele era capaz de organizar uma equipe e estabelecer objetivos. Sabia o que TI precisava para dar suporte aos negócios, fazia propostas, vendia e executava alguns projetos importantes e complexos. De fato, ele era muito bom na frente dos executivos, tanto que eles sempre o queriam para liderar seus projetos mais importantes.

Mas por trás da superfície se escondiam grandes problemas. Sua habilidade de gerenciar pessoas era fantástica enquanto a equipe trabalhava bem, mas quando o gestor ou diretor estava atuando mal ou estava descontente com a empresa, ele normalmente fazia pouco para corrigir a situação. O seu foco era apenas em projetos grandes e complexos, ignorando pessoas e parceiros envolvidos em iniciativas menores. Com o tempo, sua empresa e seus negócios começaram a perder credibilidade em sua capacidade de gerenciar múltiplas tarefas, suas prioridades eram conflitantes, e, por esses motivos, ele ficou popularmente conhecido.

Onde estavam os defeitos desse gestor e líder? Isso realmente não importa. Ele falhou ao executar bem as suas habilidades fundamentais. Mesmo os CIOs mais experientes as vezes esquecem das regras básicas.

O CIO para qual eu trabalhei é um exemplo disso. Alto, bonito, cabelos bem cuidados ? se ele ainda fosse jovem ele poderia ter tido as quatro características físicas que me faltam. Ele também tinha presença e visão. Era impressionante.

Com exceção de que ele não pensava muito sobre gerenciamento de projetos. Ele me contratou para consertar alguns produtos que tinham problemas e sempre estavam atrasados. Os ajustes eram relativamente fáceis e demorei apenas cinco meses para completar as tarefas. Qualquer CIO com competência em gerência de projetos poderia ter feito diretamente todas as mudanças de forma rápida.

Ele deixou a empresa para assumir a vaga de CIO em outra organização, onde lançou um sistema de R$ 65 milhões de dólares para gerenciar operações. ?Estamos apostando a empresa neste projeto?, afirmou a um jornal de negócios. Eles perderam. A falha técnica era que o sistema precisava de uma taxa sem precedentes para realizar transações do SAP R/3. Ele falhou quando não conseguiu colocar em prática os controles apropriados para executar um projeto de alto risco, uma vez que o problema se estendeu tornando-se inexplicável, neste ponto era tarde demais para recuperar.

Mesmo um dos meus ídolos, o falecido Max Hopper, ex-CIO da AMR, poderia deixar um projeto de alto risco ?chegar à frente dos faróis.? O projeto, batizado de Confirm, era para ser uma tecnologia de ponta em sistema de reservas de viagens, combinando linha aérea, hotel e informações de aluguel de carros. Os parceiros no consórcio eram: American Airlaines, Marriott, Hilton, além de orçamentos para aluguel de carro, com o máximo de organização, além da AMR Information Systems, para fazer o desenvolvimento. Isso foi em 1988. 

Eu era o diretor de sistema de dados na empresa do Max (eu acho que havia umas 15 mil pessoas nesta organização, que ia muito além de TI). Logo de início, ouvi que o plano era usar DB2 como banco de dados principal, com taxa de transação muito além do que qualquer pessoa já havia feito com DB2 até o momento. A principal base de dados comercial na ocasição era IMS. O sistema de reserva aérea estava em ACP, mas foi substituído pelo TPF. Nada tão grande e importante ainda estava no DB2.

Meu time era inflexível ao dizer que o DB2 não poderia fazer aquilo que havia sido planejado (e mais tarde foi confirmado pela equipe do Confirm, então eu demonstrei minhas preocupações para a organização através do meu VP, naquela época, Joyce Wrenn.

Seja como for, Max não deu importância as nossas preocupações. Ele nem sequer me perguntou sendo que eu tinha os melhores especialistas em DB2. Ele não deu ouvidos nem mesmo as outras áreas técnicas sobre a viabilidade do Confirm. Ele não sabia que o projeto estava falhando e que os relatórios eram fraudulentos. A American Airlaines poderia eventualmente resolver com os parceiros por $160 milhões de dólares. Max falhou ao gerenciar pessoas, projetos, nas competências de gestão financeira, além de colocar demasiada confiança nos fornecedores.

Talvez 30 anos atrás o CIO e sua equipe não precisassem ser tão qualificados em gestão e liderança como atualmente, mas eu não me lembro de uma época na qual eles não foram críticos. Não me lembro de uma época em que entrega de projetos e excelência operacional não foram responsabilidades essenciais. Atualmente os melhores CIOs dominam essas habilidades fundamentais ? e muito mais.  

Qualquer pessoa que já tenha trabalhado, como eu, com Rob Carter (CIO da FedEx) ou Charlie Feld (do Feld Group e ex-CIO da Frito Lay) sabe que eles têm domínio sobre pessoas, projetos, contratos, sistemas financeiros e sobre gestão executiva. Ambos têm substancial conhecimento e aplicam uma variedade de técnicas para manterem-se no topo projetos importantes. Ambos colocam a mão na massa quando são requisitados, mas também sabem como dirigir uma equipe de projetos de gestão.

Rob tem contrato de gestão de fornecedores em outro nível. Ele investe uma quantidade de tempo significante para conhecer pessoalmente os líderes de fornecedores de tecnologia. Charlie também é fantástico trabalhando com outros executivos. Sua empresa, Feld Group, assumiu algumas difíceis transformações de negócios.

Fortes competências em pessoas, projetos, sistemas financeiros, executivos e gestão de contratos garantem a fundação para todas as outras qualidades de líderes. Diretores e VPs que aspiram ser CIOs ? tão bons quanto os atuais gestores de TI e outros executivos seniores ? devem desenvolver continuamente essas competências. Isso é, faça a coisa certa e faça certa a coisa.