Engajamento no trabalho: uma gestão de fachada não vai ajudar

A discussão sobre engajamento de funcionários é recorrente em jornais e revistas, assim como organizações como a Gallup, Dale Carnegie e Badgeville apresentam ideias sobre como gerir times. Sim, manter os funcionários engajados com seu trabalho é um desafio, especialmente os profissionais do conhecimento, mas antes de se tentar resolver o problema com gamification e outras abordagens da moda, é preciso voltar a alguns locais de trabalho e  fundamentos organizacionais.

O que queremos dizer com engajamento? De acordo com a Gallup, um funcionário engajado irá “trabalhar com paixão e sentir uma conexão profunda com a sua empresa”, bem como “promover a inovação e levar a organização para a frente.” Um funcionário não engajado é como um “sonâmbulo durante sua jornada de trabalho, colocando somente o tempo ? e não energia ou paixão ? em seu trabalho”, enquanto o pior tipo costuma “minar o que seus colegas de trabalho se dedicam a realizar.” Uma recente pesquisa sobre empregado-motivação da Badgeville, a empresa de gamification/modificação do comportamento cita uma variedade de dados e fontes da indústria para documentar o estado lastimável do engajamento dos funcionários:

– 71% dos funcionários não são engajados. (Gallup).

– Apenas 10% ficam ansiosos para ir trabalhar todos os dias (Maritz Institute).

– Apenas 19% estão satisfeitos com seus empregos (Manpower).

– Funcionários altamente engajados são 26% mais produtivos do que aqueles que não são, e as suas empresas ganharam 13% mais retorno ao longo de um período de cinco anos (Watson Wyatt WorkUSA).

A Gallup também observa um aumento significativo no lucro por ação (147%) entre as empresas com nível superior de engajamento. E de acordo com dados da Dale Carnegie, 80% dos empregados que estão insatisfeitos com seu supervisor direto e 70% dos funcionários que não têm confiança em sua liderança sênior também são funcionários desligados.

Mais dinheiro não faz as pessoas mais engajadas.

– 71% dos funcionários dizem que o reconhecimento mais significativo que recebemos não tem valor em financeiro (Cindy Ventrice, autora do livro ?Make their Day: Employee Recognition That Works?).

– 79% dos funcionários que deixaram seus trabalhos citam a falta de valorização como a principal razão (Society for Human Resource Management).

De acordo com o próprio estudo da InformationWeek EUA sobre salários em TI, os cinco fatores de trabalho que são mais importantes para os gerentes da área não têm nada a ver com remuneração. Esses fatores são a valorização da opinião e do conhecimento, o envolvimento na definição da estratégia da empresa e de objetivos, se o trabalho é importante para o sucesso da empresa, se o trabalho é desafiador, e se o funcionário se identifica com a cultura e valores da empresa.

No início do texto eu comentei sobre voltar a locais de trabalho e fundamentos organizacionais básicos. Para entender o que estou falando, considere dois arquétipos diferentes de organizações de TI, um em ?Supercorporação? e outro ?Indústria Mestre?.

Na ?Supercorporação?, todos os funcionários de TI têm mais do que precisam para fazer seu trabalho: recursos, prioridades definidas, feedback, foco na missão. Eles são capazes de planejar seu trabalho e, em seguida, trabalhar em seu plano, ajustando-o ao longo do caminho.

Na ?Indústria Mestre?, os funcionários de TI estão sempre em estado de sítio. Quando algo dá errado, eles entram em modo de combate a incêndios, e assim quando eles retornam à sua estação de trabalho, o alarme de incêndio toca novamente. Não há prioridades claras e, portanto, tudo parece ser uma prioridade… Então nada é uma prioridade.

A ?Indústria Mestre? não dá à TI pessoas ou dinheiro suficientes, em primeiro lugar, e como nenhuma organização consegue ter recursos para “todas as prioridades”, as que têm poucos recursos conseguem ainda menos. O planejamento é uma fantasia. O feedback é uma piada, do tipo: “Você não pode simplesmente fazer malabarismos com dez bolas ao mesmo tempo?”

A falta de noções básicas de trabalho, na minha observação, está enraizada em ideias antiquadas sobre poder e autoridade arraigadas nas estruturas organizacionais burocráticas que existem desde 1800. Uma vez que sua organização (e note que eu não estou dizendo só a organização de TI, mas a organização em geral) foca nos conceitos básicos, o resto é relativamente fácil. Sem precisar de uma gestão de fachada.