Como matar um projeto que ruma para o fracasso?

O que o apocalipse zumbi e muitas empresas têm em comum? Resposta: coisas mortas que se recusam a deitar e ficar quietas, como projetos cambaleantes e comedores de recursos.

Projetos zumbis? Sim! Você os conhece bem. São aquele projetos em que as reuniões continuam, os membros da equipe ainda cobram seu tempo, mas não há progresso palpável, nem duas pessoas parecem concordar em qual direção “avançar”.

Mas enquanto todo mundo sabe como matar um verdadeiro zumbi (cortar sua cabeça), matar um projeto que ruma para o fracasso não é tão simples.

São três etapas difíceis. Identificar o zumbi. Persuadir aqueles que podem matá-lo de matá-lo. E degolá-lo. A primeira etapa é forense. A segunda é principalmente política. E a terceira é uma questão de logística.

Como identificar um projeto zumbi

No cinema, confundir um ser humano vivo com um zumbi pode ser bastante embaraçoso. Isso também é verdade ao matar projetos de zumbis, então primeiro certifique-se de que o projeto realmente esteja rumando para o fracasso, sem esperança de ressuscitação.

Aqui estão alguns dos sinais inequívocos:

– Dificuldades na equipe: não há duas pessoas na equipe principal que possam ficar perto umas das outras.

– Culpa exógena: seja o patrocinador, o gerente de projeto ou um membro da equipe, quando não há progresso sendo feito, há sempre uma razão que não tem nada a ver com a definição do projeto, governança, liderança, valor esperado, metodologia ou qualquer outra coisa que “eles” deveriam fazer, mas não fizeram. E “eles” geralmente não têm um antecedente.

– Definição de escopo: Há sempre um processo desconfortável por meio do qual as equipes de projeto resolvem isso. Mas, no primeiro mês, todos deveriam ter resolvido suas diferenças, e suas visões do projeto deveriam ter convergido. Depois de decorrido o tempo suficiente, se todos ainda tiverem uma perspectiva diferente sobre os fundamentos do projeto, a situação é sombria.

– Redefinição: Para muitos projetos em implosão, a “razão real” para o projeto – de acordo com os membros da equipe, o gerente de projeto e possivelmente o patrocinador – não tem nada a ver com as razões oficiais usadas para aprovar o projeto em primeiro lugar.

– Apatia do patrocinador: Alguns projetos são inequivocamente natimortos. Eles são aqueles em que os executivos da empresa têm que designar um patrocinador, porque ninguém se importa tanto com o sucesso ou fracasso do projeto. O que transferem o patrocínio quando o patrocinador original passa a cuidar de coisas maiores.

Os patrocinadores do projeto precisam que seu projeto seja bem-sucedido, no fundo. Eles têm que estar dispostos a assumir riscos, defender o orçamento e programar mudanças quando uma situação exigir, e tomar decisões difíceis sobre assuntos controversos, como compromissos de design. Projetos com patrocinadores apáticos – ou nenhum patrocinador – não têm chance de sucesso.

Comitê como patrocinador: Às vezes, as empresas confundem comitês de direção com patrocinadores. Grandes projetos geralmente precisam de comitês diretivos, mas seu papel é a governança do projeto, não o patrocínio. Se um comitê deve ser o patrocinador e não houver alguém no comitê que esteja agindo como um patrocinador real, isso é outro sinal de que é hora de fazer as malas.

Como acionar o comando “kil”?

Qualquer que seja o sintoma, se você estiver convencido de que o projeto está realmente morto, deve reunir seus argumentos e ir ao escritório do patrocinador executivo. É o único lugar viável para matar um projeto. Assim como o patrocinador tem autoridade exclusiva para declarar um projeto feito, o patrocinador também é o único que pode degolá-lo.

Ah! Sei…. Você pensou que um projeto estava completo depois de todas as entregas na declaração de trabalho verificadas? Pode ser o que dizem os livros didáticos, mas não é assim que funciona na prática.É do patrocinador a palavra final

De qualquer forma, se você não conseguir persuadir o patrocinador, desista. Você fez tudo o que pôde. Levar o caso para qualquer outra pessoa lhe causar luto político sem nada para mostrar. Você vai parecer um backstabber, não importa quão puras sejam suas intenções.

Mas não se sente em seu escritório e sofra também. Se a sua reputação está ligada ao projeto, comece a buscar um novo emprego.

Como degolá-lo

Fechar um projeto morto é muito parecido com fechar um sucesso, apenas sem a pizza comemorativa. Aqui está o que deve ser feito, por quem e mais importante, em que ordem.

– Realize um post mortem : Mas não chame isso de post mortem . Caso contrário, você terá violado a regra mais sagrada da suíte executiva: a regra Sem surpresas .

A liderança executiva não pode ouvir que o projeto está morto por ninguém, exceto o patrocinador. Mas o patrocinador não terá a munição para sobreviver à experiência até depois do post mortem.

Então não chame assim. Chame de reunião de Planejamento de Resgate do Projeto. O patrocinador convoca. Ele é assistido pela equipe principal do projeto, por algumas partes interessadas de confiança e por um estranho imparcial, cujo papel é manter todos honestos.

O propósito oficial é como o nome sugere. O propósito real, entretanto, é duplo: persuadir os participantes de que o projeto não pode ser salvo e desenvolver um Plano B plausível que tenha um risco relativamente baixo, relativamente barato, e evite os erros que levaram ao desaparecimento do Plano A.

Idealmente, essa reunião é pela manhã, seguida de uma reunião entre o patrocinador e a equipe de liderança executiva (ELT) no mesmo dia.

– Informe à equipe de liderança executiva: cada falha que envolva dinheiro suficiente faz com que o ELT pareça ruim. Mas adiar não os deixará mais felizes, e se eles não ouvirem diretamente do patrocinador do projeto antes de ouvir de outra pessoa, bem, as consequências são óbvias, não são?

Ninguém gosta de receber más notícias. Quanto mais estratégico o projeto parecer, pior será a novidade. Se for grande o suficiente para que o conselho de diretores conheça o projeto, vai ser bem feio, especialmente se o conselho estiver se perguntando quando os resultados serão publicados. Mas ainda precisa ser feito.

Na medida em que o patrocinador pode dirigir a conversa, ele cobre os resultados da reunião de planejamento de resgate do projeto e um esboço do Plano B. O único resultado que é necessário, porém, é que o ELT concorde que o projeto está morto e que tenha chegado a hora de parar de desembolsar mais recursos.

– Proteja o gerente de projetos e a equipe do projeto: exceto nos cartuns de Dilbert, ninguém chega ao trabalho planejando fracassar. É quase shakespeariano: algumas pessoas nascem para fracassar…. A maioria tem o fracasso imposto. As probabilidades são o gerente de projeto e a maioria dos membros da equipe do projeto se enquadram na terceira categoria.

Assim, fazendo exceções para possíveis maçãs podres, o patrocinador do projeto e o gerente de projeto devem se reunir com o gerente administrativo de cada membro da equipe para explicar o que deu errado no projeto e como os membros da equipe foram mais vítimas do que criminosos, encorajando o gerente administrativo a encontrar papéis produtivos para eles.

Em alguns casos, fará sentido para o patrocinador trazer o gerente de projeto para sua organização também.

– Anuncie o Plano B: Presumivelmente, muitos funcionários sabem sobre o Plano A, agora morto. Explique porque o Plano A não existe mais. E qual será o Plano B, que irá incorporar os componentes mais importantes do Plano A.

– Descomprima: Fazer parte de um projeto zumbi é, no mínimo, mais trabalhoso e mais estressante do que fazer parte do pior projeto que marcha para a morte. Assim como você dá um descanso aos funcionários quando uma equipe de projeto bem sucedida se desfaz, estenda a mesma cortesia àqueles que faziam parte do projeto zumbi.

– Aprenda algo: Uma famosa história sobre o lendário Thomas Watson Sr. da IBM descreve como ele se recusou a aceitar a demissão de um representante de vendas que havia violado um acordo muito importante: “Por que eu aceitaria essa carta de demissão quando acabei de investir milhões de dólares em sua educação?

Seu empregador investiu muito tempo, esforço e dinheiro em um projeto que não gerou nenhum valor direto.

Você tem um papel importante a desempenhar, certificando-se de que seu valor indireto – conhecimento importante sobre como garantir que o próximo projeto também não se torne um zumbi – torna-se um conhecimento institucional e não apenas um assunto que todos, educadamente, evitam.