American Airlines revela os limites da classe mundial de TI

É de conhecimento de todos que as inovações da TI podem transformar uma empresa e a indústria, com consequências potencialmente devastadoras. Mas o pedido de falência da AMR em novembro, controladora da American Airlines, é um lembrete de que as forças de mercado podem, por vezes, superarem até mesmo o melhor negócio tecnológico.

Em 1985, a equipe de TI da AA estava em seu apogeu. Sua organização de TI era grande e bem conduzida. Max Hopper, ex-VP sênior de TI da companhia e um dos criadores visionários do Sabre, tinha acabado de chegar a AA, após passar pelo Bank of America.

A equipe de gestão de TI da AA era conhecedora de tecnologia. O CEO Robert Crandall, uma lenda da indústria aérea, tinha passado por TI na Hallmark Cards e na TWA. Robert Baker, chefe de operações aéreas, foi vice-presidente sênior de TI da empresa enquanto Max estava no Bank of America. A liderança empresarial era tudo o que um CIO poderia esperar.

A organização de Hopper, que ia muito além da TI, foi construída em torno do Sabre. Em 1985, cerca de 10.000 agências de reserva usaram o Sabre para reservar voos em todas as grandes companhias aéreas. O Sabre gerou mais lucros para a AA do que seus próprios voos. Segundo Crandall, se tivesse que escolher entre a companhia aérea e o Sabre, ele escolheria Sabre. Mas ele não fez. Crandall se aposentou em 1998 e a AA desmembrou o Sabre em 1999.

Ao longo da década de 1980, os programas de negócio de TI da American Airlines foram excepcionalmente inovadores. Seu programa AAdvantage (e sistema), um dos maiores programas de fidelidade do mundo em seu auge, foi um avanço. O sistema de gestão de receitas da AA levou a indústria. O Bargain Finder, introduzido em 1984, deu aos agentes um recurso de pesquisa de baixa tarifa. A AA lançou o easySabre em 1987, dando aos consumidores acesso ao Sabre para reservas de avião e hotel. Em 1988, mesmo ano em que a AMR ganhou US$ 535 milhões em receita de US $ 10,6 bilhões, a AA introduziu o cartão Citibank AAdvantage.

Mas em 1990, a AMR perdeu US$ 40 milhões; em 1992, US$ 935 milhões. Porque, se a TI foi e é tão fundamental para o sucesso do negócio, estava a American Airlines, com seus negócios de classe mundial e liderança de TI, lutando apenas alguns anos após a introdução de tantos negócios inovadores / produtos de TI? Três razões principais:

A indústria da aviação é um negócio muito difícil. Como disse Richard Branson, presidente da Virgin Atlantic Airlines: “Se você quer ser um milionário, comece com um bilhão de dólares e lançe uma nova companhia aérea.”

É bem documentado que as companhias aéreas enfrentam quatro grandes problemas:

– Aviões são muito caros e precisam voar muito para gerar um retorno sobre o investimento maciço.

– Os custos operacionais do avião, incluindo os salários do piloto, manutenção de aeronaves e os preços dos combustíveis flutuantes, são elevados.

– As relações da indústria de trabalho são notoriamente ruins.

– Preços rentáveis são muito difíceis. Todas as companhias aéreas monitoram constantemente os preços da concorrência e reagem a eles. Os preços, como Crandall costumava dizer, são ditados pelo seu concorrente mais estúpido: Airlines perdeu dinheiro cortando o preço dos bilhetes, forçando todos os outros a fazerem negócio com eles. Aquele que ficar sem dinheiro por último ganha no setor aéreo.

Há limites para o que a TI pode afetar. A AA pode ter tido o melhor de TI na indústria, mas a TI não poderia resolver de custos da indústria e as questões trabalhistas.

Quanto à receita, a TI só poderia garantir que a empresa não foi conscientemente não competitiva por analisar instantaneamente alterações de preços de outras operadoras. Claro, as outras importantes companhias aéreas também continuaram monitorando e acompanhado as tarifas. Para toda a inovação na gestão de receitas, o preço ainda estava em grande parte determinado por fatores que não poderiam ser resolvidos.

O Sabre, inovação de TI mais visível da AA, foi bem-sucedido na venda de bilhetes e na automatização das agências de reserva, mas não tornou a companhia aérea melhor ou mais barato. Na verdade, várias ações judiciais e do departamento de decisões da Justiça garantiram que a AA não teve nenhuma vantagem (trocadilho intencional) sobre qualquer outra operadora só porque a agência passou a utilizar reservas do Sabre.

Todas as inovações de marketing e preços resultaram em uma vantagem competitiva apenas por um período curto. Enquanto o sistema AAdvantage foi muito popular e fez mais do que qualquer outra coisa para construir a lealdade entre os usuários da empresa, ação que outras operadoras rapidamente copiaram. Dentro de semanas a United Airlines introduziu o programa Mileage Plus e em poucos meses a TWA Delta introduziu seus próprios programas.

A mesma coisa aconteceu com cada inovação. As outras companhias aéreas seguiram os seus passos rapidamente. Talvez alguns de seus sistemas não foram tão rico em recursos como os da AA, mas eles foram inicialmente bom o suficiente para proteger as suas bases de clientes.

A AA, na década de 1980, era uma empresa de TI com uma história de TI baseada em inovação. Mas essas inovações foram na periferia do seu core business e, finalmente, eles não podiam mudar a economia fundamental da indústria. Na década de 1990, a AA estava com problemas financeiros, passou a experimentar as consequências do seu projeto de sistema de reserva de viagens CONFIRM, combinando companhia aérea, hotel e informações de aluguel de automóveis. Além disso, os seus experts de TI estavam deixando a empresa. A empresa não conseguiu duplicar os tipos de inovações da década de 1980 e se tornou apenas mais uma companhia aérea lutando contra outras companhias.

Eu só quero saber como as coisas teriam acontecido se Crandall tivesse optado por manter o Sabre e despejado a companhia aérea.